ОСНОВЫ ПЕДАГОГИЧЕСКОГО ОЦЕНИВАНИЯ ПОДГОТОВКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УЧЕБНЫХ ЗАВЕДЕНИЙ К УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

---

Винница

Украина

 

СОДЕРЖАНИЕ

Условные обозначения …………………………..                     5

Вступление……………………………………………….                   6

   Раздел 1. Педагогическое  оценивание як система….. 9

       Концептуальные понятия: научные подходы, принципы и функции управления учебным заведением……………………………………………………..                      9 

       Педагогическое оценивание управленческой инновационной деятельности   руководителей общеобразовательных учебных заведений посредством организации и проведение   их  аттестации………………….                       10

        Системное объективне оценивания управленческой деятельности руководителей общеобразовательных учебных заведений…………              14

       Практика педагогического оценивания управленческой инновационной деятельности руководителя общеобразовательного учебного заведения… 18 

    Раздел 2. Теоретические основы подготовки руководителей      общеобразовательных учебных 

заведений к УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ инновационной деятельности в системе последипломного

образования …………………………………………………………….    35

Компоненты подготовки руководителей ОУЗ  к управленческой инновационной деятельности……………………………………………………   35

       Сущность педагогического оценивания подготовки руководителей к управленческой инновационной деятельности……………………………….   39

Система педагогической оценки управленческой инновационной деятельности руководителей общеобразовательного учебного заведения за базовым Стандартом его профессиональной деятельности ………………. 41

Раздел 3. Управление педагогическим оцениванием уровней подготовки руководителей ОУЗ к управленческой инновационной деятельности………45

Содержание педагогического оценивания уровней подготовки руководителей ОУЗ к управленческой инновационной деятельности в ИППО……………………………………………………………………………………..45

Методика расчетов уровней подготовки руководителей ОУЗ 

к управленческой инновационной деятельности ……………………………..    46

Раздел 4. Методика тестового диагностирования: определение уровня подготовки руководителей ОУЗ к управленческой инновационной деятельности за таксономичными связями Б. Блума……………………………  64 

      Создание банка тестовых задач…………………………………………..                64

      Методика  тестового диагностирования……………………………….           68

Раздел 5. Содержательно-методическое забезпечение спецкурсу «Педагогическое оценивание подготовки руководителей общеобразовательных учебных заведений к управленськой инновационной деятельности»…………………………………………………..                  80

Учебный план спецкурсу: актуальность, цель, задания, тематический план обучения…………………………………………………………………..                        80

Контрольное педагогическое оценивание подготовки руководителей общеобразовательных учебных заведений к управленческой инновационной деятельности……………………………………………………………………               87

 

ВЫВОДЫ………………………………………………………………….   89

ЛИТЕРАТУРА……………………………………………………………..  91

Приложения…………………………………………………………… 94

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Перечень условных сокращений

1. Тестовые  задания  - ТЗ.
2. Институт последипломного педагогического образования – ИППО.
3. Институт повышения квалификации – ИПК.
4. Инновационная деятельность – ИД.
5. Общеобразовательные учебные заведения – ОУЗ .
6. Уровни  подготовки руководителей ОУЗ  к инновационной деятельности:

Недостаточный – Н;

Достаточный – Д;

Высокий – В.

1. Винницкий областной институт последипломного образования педагогических работников – ВОИПОПП.
2. Общий показатель подготовки руководителей ОУЗ  к инновационной деятельности в ИППО – К.
3. Менеджмент образовательных инноваций – МОИ.
4. Научная организация труда – НОТ.
5. Кредитно-модульная система организации учебного процесса – КМСОУП.
6. Выпускная творческая работа – ВТР.
7. Университет менеджменту образования Академии педагогических наук Украины – УМО АПН Украины.

Вступление

Подготовка руководителей общеобразовательных учебных заведений к инновационной деятельности происходит в системе последипломного педагогического образования, которое характеризуется рядом противоречий между:

общественной формой управленческой деятельности, коллективным характером работы, которая предопределяет межличностное взаимодействие, и индивидуальной формой овладения управленческих инновационных технологий каждым руководителем;

объективными требованиями общества к деятельности личности, в том числе инновационной, и ограниченностью условий для развития его профессионализма в повседневной практике;

сосредоточенностью сознания руководителей общеобразовательных учебных заведений на прошлом социальном опыте и необходимостью ориентации их на будущие инновационные изменения;

необходимостью обеспечения развития общеобразовательных учебных заведений  и личной неготовностью руководителя к внедрению инноваций .

Необходимость преодоления этих противоречий является источником развития как системы последипломного образования в целом, так и отдельных ее звеньев, в т.ч. повышение квалификации, и служит основанием для разработки и обоснования системы подготовки руководителей общеобразовательных учебных заведений  к инновационной деятельности в институте последипломного педагогического образования, а и для оценивания уровней их подготовки к ней. В теории разработаны методика определения уровней готовности руководителей общеобразовательных учебных заведений  к управлению инновационной деятельностью в учебном заведении, а не самой инновационной деятельности руководителей. Поэтому мы свой научный поиск направили на педагогическое оценивание уровней подготовки руководителей общеобразовательных учебных заведений к инновационной деятельности.

Нами  разработан учебный план 12-часового спецкурса для руководителей общеобразовательных учебных заведений в системе последипломного образования. Этот спецкурс был апробирован на курсах и семинарах повышения квалификации руководителей общеобразовательных учебных заведений в институтах последипломного педагогического образования.

Апробация подтвердила оптимальность содержания и целесообразность проведения спецкурса активными и интерактивными методами обучения с использованием элементов кредитно-модульной организации системы учебного процесса в условиях перехода на европейское измерение её результата.

С целью сосредоточения научно-методических материалов для организации и проведение обучения руководителям общеобразовательных учебных заведений  на основе 12-часового спецкурса с педагогического оценивания их подготовки к инновационной  деятельности разработана данное учебно-методическое пособие.

Структура пособия отвечает содержанию программы, которая включает четыре темы:     теоретические основы педагогического оценивания подготовки руководителей общеобразовательных учебных заведений к управленческой инновационной деятельности в системе последипломного образования; содержание, направления и виды педагогического оценивания подготовки руководителей общеобразовательных учебных заведений к управленческой инновационной деятельности; сущность методик педагогического оценивания  уровней подготовки руководителей общеобразовательных учебных заведений   к управленческой инновационной деятельности; технология разработки и структура защиты выпускних творческих проектов с педагогического  оценивания слушателями курсов повышения квалификации в системе последипломного образования.

В содержание пособия включенные материалы, которые раскрывают не только научно-теоретические и методические вопросы подготовки руководителей общеобразовательных учебных заведений  к управленческой инновационной деятельности, а и технологию организации учебного процесса в кредитно-модульной системе.

При написании пособия были использованные учебно-методические источники: материалы программ, тренингов, конференций с участием руководителей общеобразовательных учебных заведений; научно-теоретические разработки отечественных и зарубежных ученых, что представленные в списке литературы; собственный опыт с организации и проведение семинаров, тренингов, спецкурсов и практика проведения курсов повышения квалификации руководителей общеобразовательных учебных заведений.

Надеемся, что работа с пособием даст возможность не только получить полезную информацию с основ педагогического оценивания, а и создать необходимую почву для моделирования занятий обучения с руководителями общеобразовательных учебных заведений с помощью активных и интерактивных технологий с использованием элементов тренинга.

Всё вместе будет способствовать подготовки руководителей общеобразовательных учебных заведений  к управленческой инновационной деятельности и их оцениванию, которая есть одним из направлений своевременных инновационных изменений в управлении общеобразовательных учебных заведений в условиях компетентносного подходу.

Желаем успехов в практическом применении пособия !

Автор

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 1

Педагогическое  оценивание як система

ü Концептуальные понятия: научные подходы, принципы и функции управления учебным заведением 

ü Педагогическое оценивание управленческой инновационной деятельности   руководителей общеобразовательных учебных заведений посредством организации и проведение   их  аттестации

ü  Системное объективне оценивания управленческой деятельности руководителей общеобразовательных учебных заведений

ü Практика педагогического оценивания управленческой инновационной деятельности руководителя общеобразовательного учебного заведения 

 

       Концептуальные понятия: научные подходы, принципы и функции управления учебным заведением 

Национальна стратегия развития образования в Украине на период до 2021 года предусматривает педагогическое оценивание управленческой инновационной деятельности путём организации и проведение    аттестации руководителей общеобразовательных учебных заведений ,  назначених на эту должность  [4].

Поэтому возникает потребность рассмотрения оценки уровней управленческой деятельности руководителей общеобразовательных учебных заведений (ОУЗ). С этой целью уточним концептуальные понятия: научные подходы, принципы и функции управления учебным заведением.

Ученые и практики прилагают значительные усилия для решения этой задачи. Анализ отечественной и зарубежной литературы, диссертационных исследований и образовательной практики доказывают, что внимание к управлению в сфере образования постоянно растет.

 Это нашло отражение в трудах В.Г.Афанасьева, Е.С.Березняка, В.И.Бондаря, Л.И.Даниленко,  Г.А.Дмитренка,  Г.В.Ельниковой,  В.И.Зверевой,

Л.М.Калининой,  Л.М.Карамушки, Н.Л.Коломенського,  Ю.К.Конаржевського,

В.И.Лугового, А.С.Макаренко, В.И.Маслова, В.С.Пикельной, М.М.Поташника, В.А.Сухомлинского относительно вопросов с теории управления образовательными системами; Ю.К.Бабанського, Н.В.Гузий, И.А.Зязюна, В.А.Кан-Калика, Н.В.Кузьминой, Ю.М.Кулюткина, В.А.Семиченко, В.О.Сластьонина, М.И.Сметанського - по вопросам теории педагогической деятельности; И.Е.Булах, В.П.Безпалька, С.И.Болтивця, С.У.Гончаренка, О.И.Ляшенка, Т.О.Лукиной, А.И.Пидласого - по вопросам теоретических основ оценки профессиональной компетентности педагогических работников.

Как показывают исследования, основное внимание ученых было уделено развитию понятий "управленческая культура", "профессиональная компетентность", "творческий потенциал"; раскрытию профессиональной характеристики и профессиограммы современного руководителя ОУЗ; обоснованию методик определения уровней сформированности управленческой культуры руководителей, их профессиональных умений, форм и способов оценивания во время прохождения ими курсового повышения квалификации (В.В.Олейник, Н.Г.Протасова, Т.М.Сорочан и др.).

Многочисленными исследованиями доказана взаимосвязь между качеством управленческой деятельности руководителей ОУЗ и их профессиональными знаниями и умениями, личностными и коллективными потребностями, волевыми и коммуникативными навыками, что позволяет сделать вывод о возможности эффективно влиять на деятельность руководителей не только со стороны государственных органов управления образованием, а и общества в целом, которое не менее, чем государство, заинтересовано в качестве образовательных услуг. Значительное место в теории управления придается контролю и оценке деятельности педагогических работников, особенно значимым в период проведения аттестации руководителей ОУЗ.

Педагогическое оценивание управленческой инновационной деятельности   руководителей общеобразовательных учебных заведений посредством организации и проведение   их  атестации

Особенно актуальной встает проблема аттестации руководителей ОУЗ, которая является нормативно закрепленным результатом оценки эффективности их профессиональной деятельности (педагогической и управленческой), но системного исследования по этим вопросам не проводилось. Кроме того, в теории и практике существуют противоречия между:

 качеством и объемом управленческой деятельности руководителей и отсутствием экономического стимулирования за качество их работы;

повышением роли оценки как фактора их социальной защиты и отсутствием механизма его реализации;

потребностью местных органов управления образованием в оценке как механизме развития системы образования и отсутствием у них полномочий по его совершенствованию;

требованиями законодательной базы, которыми предусмотрена аттестация руководителей, и отсутствием научно обоснованных подходов и экономических условий для ее проведения.

Дальнейшие повышение  актуальности проблемы оценки управленческой деятельности руководителей ОУЗ и недостаточное ее освещение в отечественных исследованиях обусловило предоставление методических рекомендаций по оценке управленческой деятельности руководителей учебных заведений на протяжении их различных видов аттестации.

В результате теоретического анализа психолого-педагогической литературы по оценке управленческой инновационной деятельности руководителей учебного заведения выделены его основные виды (пролонгированное, экспрессивное, индивидуальное, коллективное, комплексное, локальное, формирующее, нормативное, прогностическое), уровни (мезо, макро и микро), функции (планирование, организация, координирование, регулирование, анализ, обобщение, прогнозирование), условия (нормативные, финансово-технические, научно-методические, кадровые). Оценка управленческой деятельности руководителя ОУЗ является процессом контроля, реализуется через инспектирования, лицензирования, аккредитации и аттестации. Последняя рассматривается нами как форма государственно-общественного контроля, в результате которого с помощью оценки деятельности педагогических работников устанавливаются и закрепляются уровни их подготовленности к деятельности в должности руководителя (претендентский оценивания), с помощью оценивания управленческой деятельности руководителей ОУЗ - уровне их соответствия занимаемой должности (кадровое оценивания) и управленческой квалификации (квалификационное оценивания).

Выяснено, что деятельность руководителей учебных заведений оценивается одновременно и как педагогическая, и как управленческая. По результатам оценки их педагогической деятельности устанавливается соответствующая квалификационная категория и педагогическое звание, которые не устанавливаются по результатам оценки их управленческой деятельности. На практике оценивания управленческой инновационной деятельности руководителей ОУЗ осуществляется только как претендентское и кадровое. Поэтому 95% респондентов считают необходимым введение отдельного оценивания управленческой инновационной деятельности руководителей ОУЗ с целью установления соответствующих уровней их квалификации; 70% предлагают создание для этого независимых экспертных комиссий по оценке их управленческой инновационной деятельности; 94% считают необходимым привлечение учителей и родителей к процессу оценивания; 66% рекомендуют введение экономического стимулирования по результатам оценки их управленческой деятельности. Это обусловило необходимость обосновать, разработать и экспериментально проверить систему оценки управленческой инновационной деятельности руководителей ОУЗ для районных управлений образования на государственно-общественных началах для различных видов их аттестации.

Доказательством этого является исследование ведущих отечественных ученых В.И.Бондаря, Г.А.Дмитренка, Л.И.Даниленко, Г.В.Ельниковой, Л.М.Калининой, И.Л.Ликарчука, В.И.Маслова, Н.М.Островерховой, Л.М.Карамушки, Е.М.Павлютенкова, В.С.Пикельной, Т.М.Сорочан и др.

При этом нами проанализированы также подходы к оценке управленческой инновационной деятельности руководителей ОУЗ, в частности: на основе квалиметрических стандартов деятельности (О.Л.Ануфриева, Г.В.Ельникова, З.В.Рябова), профессиональных умений (Л.А.Перминова), сформированности уровней готовности к управлению инновациями (Л.И.Даниленко), коммуникативной и нравственно-эстетической культуры (Ю.А.Самсонов), профессиональной деятельности педагогических работников (Т.Ф.Кирова), управления системой образования в регионе (Т.Е.Ковина). Обобщая взгляды различных ученых мы уточнили понятие "управленческая деятельность руководителей ОУЗ" как совокупность управленческих функций, операций и действий, направленных на стабильное функционирование и развитие учебного заведения; "Государственно-общественное управление ОУЗ" - как совокупность общих управленческих действий органов управления образованием и общественности с целью его развития; "Оценивания управленческой инновационной деятельности руководителей ОУЗ" - как процесс государственно-общественного контроля, целью которого является установление уровней их управленческой квалификации и психолого-педагогической подготовленности к деятельности на посту руководителя.

Практика показывает, что от уровня работы руководителя в значительной степени зависит успешность работы всего школьного коллектива. Вот почему критерии оценки деятельности директора школы — важное средство повышения качества работы школы, они не только дают возможность объективно проанализировать работу руководителя школы, но и служат определенным ориентиром, эталоном, обеспечивая направление деятельности, распределение сил, пути совершенствования педагогического мастерства и уровня руководства администрации школы.

Одним из важных аспектов повышения качества управления ОУЗ является системное объективное оценивание управленческой деятельности их руководителей.

Системное объективне оценивания управленческой деятельности руководителей общеобразовательных учебных заведений

Одним из важных аспектов повышения качества управления ОУЗ является системное объективного оценивания управленческой деятельности их руководителей за следующими направлениями: личность претендует на должность руководителя учебного заведения; личность только назначена на должность руководителя учебного заведения; личность занимает  должность руководителя учебного заведения.

За первим направлением происходит объективная оценка претендента на должность руководителя учебного заведения. При этом важное помочь претенденту выяснить вопросы с основ теории управления учебным заведением при обучении (руководящего резерва) в системе последипломного образования еще до назначения его на эту должность.

Второй этап предусматривает так называемую кадровую аттестацию, результатом которой является определение соответствия с выполнения требований и обязанностей руководителей учебного заведения (только назначенных), подготовки их к созданию собственной циклограммы управления. Этому предшествуют также соответствующие курсы повышения их квалификации в ИППО.

Поэтому важно помочь руководителю учебного заведения выяснить вопросы  основ теории управления учебным заведением еще до начала его аттестации. Хотя бы осознать и уметь ответить директору школы на такие вопросы. Какую роль играет личность руководителя школы?  Какие важные качества необходимы директору современной школы?  Что означає циклограмма управления школы. Как организовать труд руководителя школы? Как сберечь время учителя? Что зависит от руководителей школы, а что от самого учителя? Каковы права и обязанности должностных лиц школы? Как совместить единоначалие и коллегиальность в управлении современной школой. Как обеспечить охрану здоровья и жизнь детей. Перечислите основные задачи и действия директора в управлении ОУЗ.

Ответы на эти вопросы составляют основу содержания критериев самооценки директором школы собственной управленческой деятельности. Анализ содержания ответов директора школы поможет членам аттестационной комиссии более качественно оценить результат управления учебным заведением. Попробуем показать механизмы решения этих вопросов в практике управленческой деятельности директора школы. Начнем с его должностных и функциональных обязанностей.

Должностные и функциональные  обязанности руководителей общеобразовательных учебных заведений

Закон Украины «О середнем образовании» ясно и четко определяет круг обязанностей директора школы. Он несет ответственность перед государством за организацию и качество учебно-воспитательной работы с учащимися, укрепление их здоровья и физическое развитие, повышение профессиональной компетентности педагогив, обеспечивает связь школы с семьей и общественностю, а также отвечает  за хозяйственно-финансовое состояние школы.

Оценка деятельности руководителя школы определяется:

по результатам работы школы;

по личному вкладу директора школы в организацию учебно-воспитательной работы;

по стилю его работы, специальной подготовке, организаторскому таланту.

Результаты работы школы. Аттестационная комиссия изучает результаты работы школы за последние годы на* основе имеющихся актов проверки, а также при личном  знакомстве с работой школьного коллектива, качеством знаний учащихся, уровнем их воспитанности, системой повышения квалификации учителей, уровнем качества проводимых  уроков и воспитательных мероприятий.

Личный вклад директора школы в организацию учебно-воспитательного процесса

Определяется качество работы директора с учителями, учениками, родителями и работа директора по созданию условий для успешного проведения учебно-воспитательного процесса.

1. Успешная работа директора школы с учительскими кадрами по совершенствованию их педагогического мастерства:

— правильная расстановка кадров учителей и классных руководителей;

— организация системы повышения квалификации учителей в школе;

— высокий уровень подготовки и проведения педагогических советов;

— индивидуальная помощь отдельным учителям;

— эффективность системы педагогического контроля (качество анализа уроков, воспитательных мероприятий лично директором и работа по исправлению отмеченных недостатков);

— педагогическая целесообразность и действенность приказов, замечаний, указаний и рекомендаций директора, связанных с работой учителей;

— умелая координация работы с заместителями, обеспечивающая совместную помощь учителям и рост профессионального мастерства заместителей директора.

2. Умелое руководство ученическим коллективом:

—комплексное планирование воспитательной работы в школе, координация всех воспитательных мероприятий;

—работа по патриотическому. трудовому, нравственному, эстетическому и физическому воспитанию всех учащихся;

—действенность личного общения с отдельными учащимися в официальной и неофициальной обстановке, работа с трудными подростками;

— работа с талантливой молодежью по развитию их научных, технических и художественных дарований.

3. Эффективность работы директора с родителями учащихся и общественностью по воспитанию детей:

— умелая организация педагогической пропаганды в школе и микрорайоне;

— активизация деятельности родительского комитета;

—связь с шефами и общественными организациями по организации досуга детей, созданию технических и спортивных баз, клубов, площадок, лагерей и т.д.;

— усиленная работа с отдельными родителями по воспитанию детей.

4. Создание необходимых условий для успешной организации  учебно-воспитательного процесса:

—своевременное составление плана работы и четкое распределение обязанностей;

— обеспечение школы необходимым оборудованием, учебными пособиями, кабинетами и учебниками;

— четкая регламентация труда всех работников школы, ограничение вызовов на работу, собраний, отчетности, дежурств;

— наличие в школе необходимого психологического микроклимата, системы требований и ответственности за порученное дело, взаимной помощи и доброжелательного отношения друг к другу;

— ответственность директора школы о выполнении закона о всеобуче, об охране здоровья и жизни детей, их питании, медицинском обслуживании, соблюдении норм техники безопасности.

Высокая культура руководства, стиля работы и личностных качеств директора школы:

— принципиальность, добросовестность и ответственность при исполнении служебных обязанностей;

—личная культура, общеобразовательная и профессиональная подготовка, постоянная работа над собой;

— умение организовать коллектив, совместную деятельность администрации и общественных организаций по выполнению задач, стоящих перед школой, коллегиальность в управлении;

— выполнение норм педагогической этики, контактность, объективное отношение к кадрам, высокая требовательность, такт и забота о людях;

—личное педагогическое мастерство, — стремление поделиться своими знаниями и умениями; умение увлечь коллектив творческими поисками;

—организаторские способности и умение использовать в интересах дела инициативу и предложение членов школьного коллектива;

—личное участие в начинаниях коллектива, лояльность, прямота, умение выполнять обещания;

—нормальные отношения в семье и быту; безупречная личная честность и порядочность.

Однако применять эти требования не просто. Оценка деятельности директора школы обязательно должна быть интегративной, комплексной. Она, как мы уже отмечали, должна учитывать и результаты учебно-воспитательного процесса, и уровень профессиональной компетентности руководителя, и его личностные качества, организаторские способности, педагогическое мастерство, и умение обеспечить нормальные хозяйственные условия, и создание в педагогическом коллективе благоприятного психологического микроклимата.

Только с учетом многих факторов можно дать по-настоящему правильную и объективную оценку сложной и разносторонней деятельности руководителя общеобразовательного учебного заведения.

 

       Практика педагогического оценивания управленческой инновационной деятельности руководителя общеобразовательного учебного заведения 

Организационная деятельность начинается с распределения обязанностей, подготовки так называемой циклограммы управления. Необходимо определить круг должностных обязанностей и прав всех руководителей школы. Это непростой вопрос. Проблемы рациональной передачи или, как говорят, делегирования управленческих полномочий “вниз” — важнейшие проблемы не только для школы. Не следует бояться доверять своим помощникам и товарищам по работе принимать решения и самостоятельно выполнять их. Передача части полномочий подчиненным — способ усиления управления ОУЗ.

Опыт управления навчальним закладом показал, що распределение обязанностей и поручений в школе идет по четырем направлениям:

между членами администрации;

между учителями;

на уровне ученических организаций и актива учащихся;

между техническими работниками и другими работниками школы.

Четкое распределение обязанностей между руководителем и заместителями исключает параллелизм в работе, обеспечивает единство действий, позволяет охватить все участки работы, создает возможность равномерно распределить нагрузку и учесть склонности членов администрации.

Например, в одной из школ так распределены обязанности: директор школы руководит через своих заместителей всей учебно-воспитательной, методической, внеклассной и организационной работой. Непосредственно руководит родительским комитетом, учкомом, осуществляет финансовую, административную и хозяйственную деятельность. Кроме того, курирует учебную и внеклассную работу по литературе и истории в 8—10 классах и трудовое обучение. Заместитель директора по учебно-воспитательной работе отвечает за выполнение учебных программ, качество преподавания, за текущее планирование, расписание, руководит учебной работой и методобъединениями, осуществляет контроль за постановкой учебно – воспитательной работы и курирует преподавание всех предметов за исключением литературы и истории в старших классах. В его обязанности входит наблюдение за внеклассной образовательной работой, факультативными занятиями и отчетами учителей.

Заместитель директора по воспитательной работе организует работу учкома, контролирует и организует общественно-полезный труд и внеклассные занятия с учащимися в школе и по месту жительства, руководит семинаром классных руководителей и профориентационной работой школы, осуществляет руководство работой всех кружков и спортивными соревнованиями.

Директор всячески поддерживает авторитет и весомость своих помощников, не отменяет их решений, способствует их выполнению. Если директор не согласен со своим заместителем, он этот вопрос пытается разрешить наедине, убедить, но перед лицом коллектива администрация выступает единым фронтом.

Особое внимание следует уделить распределению обязанностей между членами коллектива. Выписав все виды работ по школе и рассчитав, сколько времени в неделю потребует выполнение тех или иных поручений, директор составляет инструкции и памятки.

Например, в памятке руководителя методобъединения указывается:

Составляет план работы методобъединения на полугодие.

Организует заседания методобъединения раз в четверть.

Организует посещение и обсуждение открытых уро ков по своему предмету из расчета — каждый учитель — один открытый урок в полугодие.

Лично посещает не менее двух уроков в четверть у своих коллег (кроме открытых уроков).

Помогает молодым и неопытным учителям предварительно разработать тематические планы и отдельные уроки (используя силы лучших учителей по предмету).

Силами методобъединения готовит 1—2 доклада на школьные педагогические чтения или конференцию.

При участии Совета школы, профсоюзной организации намечаются ответственные за тот или иной участок, ведутся переговоры с этими учителями, обсуждаются содержание и формы работы.

Такая запланированная четкость в организации обеспечивает решение многих вопросов обучения и воспитания с максимальным учетом индивидуальных качеств учителей и минимальной затратой их усилий и времени. Каждый член коллектива получает посильное справедливое задание, у каждого имеется право выбора. Учитывается и состояние здоровья и особенности семьи.

Много трудностей встречается в работе школы с определением прав и обязанностей актива учащихся. В учкоме (или Совете школы) разрабатываются памятки на все виды ученических поручений — от председателей учкома до дежурного по коридору и по классу. Следует избегать общих выражений и непосильных требований-просто, ясно и конкретно.

Например: дежурный по школе приходит за 15 минут до начала занятий, следит во время перемены и после уроков за порядком на своем участке. После уроков — уборка своего участка. Каждый знает свои обязанности и выполняет их, контроль за их работой конкретный и действенный.

Научная организация управленческого труда не может быть полной, если директор не сумеет организовать деятельность врача, библиотекаря, технических работников, кочегаров, слесаря, электрика, бухгалтерии, лаборантов, повара и т.д. Для этих категорий работников необходимо составить график рабочего времени, изучить и точно расписать, что и в какое время дня и недели должен делать каждый работник. Такие инструкции организуют труд работников сферы обслуживания и облегчают контроль за их деятельностью. В этих инструкциях с учетом особенностей школы нужно перечислить обязанности и предусмотреть создание необходимых условий, обеспеченность инвентарем, вопросы техники безопасности и т.д. Именно отсутствие точного распорядка, неясность поручений и обязанностей чаще всего являются причиной всевозможных необдуманных сиюминутных поручений и слабой работы обслуживающего персонала.

Культура педагогического труда. Внедрение в практику основных требований научной организации труда в значительной степени зависит от тех условий, которые создаются для всех работников в школе. Речь идет прежде всего об элементарном порядке, экономии времени, материальном обеспечении, педагогической культуре, ответственности сотрудников за порученное дело.

Наглядные пособия, карты, технические средства после использования обязательно возвращаются на место, ни в учительской, ни в классах ничего не остается. Точно установлено, где лежат мел, тряпки, кто в какое время все доставляет в класс.

Культура педагогического труда — это прежде всего элементарный порядок в школе. Добиться его — долг любого. Изучение работы школ в ряде районов страны показывает, что руководители школ крайне перегружены. Директор должен ясно понять, что в состоянии чрезмерного утомления руководитель принимает не лучшие решения, мало работает над собой, плохо знает положение дел в школе.

Директор школы значительно облегчит свой труд, если продумает свою нагрузку на неделю Вот примерный распорядок работы, который себя оправдал.

В понедельник директор совершает обход школы и проводит совещание при директоре, принимает посетителей, изучает состояние кабинетов, технических средств, наглядных пособий. Просматривает корреспонденцию, школьную документацию.

Вторник — посещение уроков, беседы с учителями и учениками.

Среда — поездки по хозяйственным делам, осмотр котельной, территории, противопожарного инвентаря, беседы с техническими работниками та обсуждение хозяйственных и финансовых вопросов.

Четверг — посещение уроков, внешкольных мероприятий, день совещаний прием родителей.

Пятница —  методический день, работа над повышением квалификации, день самообразования или посещения семинара директоров.

Директор и его заместители по очереди несут службу дежурного администратора. Дежурный администратор решает все вопросы, связанные с приемом посетителей, разбором текущих дел, конфликтов. Лишь в исключительных случаях директор подключался к разбору особо сложных обстоятельств.

В результате упорядочения рабочего дня, четкого распределения дежурства и правильного решения вопросов хозяйственной службы можно довести время пребывания в школе руководителя до 8 часов в день, освободив при этом один день для методической работы.

Самыми трудными для руководителя школы являются дни внезапных вызовов, посещения комиссий, различных проверок. Вот почему большое значение имеет разработка единых требований НОТ в районном масштабе для регуляции деятельности всего управленческого аппарата.

Молодому руководителю школы нужно уяснить, что его рабочее время зависит не только от объективных обстоятельств: количества классов, сменности занятий, обеспеченности кадрами, надежности помещений и технического оборудования, местоположения школы, но и от его личных качеств — собранности, организаторских способностей, склада характера. Чаще всего именно субъективные условия являются основной причиной перегрузки.

Четкость и ритмичность работы руководителя в значительной степени зависит от умения организовать свой рабочий день, ведение текущих дел, личную документацию. Опытный руководитель всегда собран, не принимает поспешных решений, не суетится, ведет тщательный учет основных мероприятий. Он всегда в курсе важнейших событий, помнит о своих обязанностях и обещаниях, намеченных на день встречах и делах.

На его письменном столе порядок, в ящиках нужные записи и справки; он знает, по какому вопросу к кому обратиться, дать указание, получить информацию.

Особенно важно вести нужные записи. Начинающему руководителю можно рекомендовать личную документацию. Прежде всего заводится тетрадь для анализа посещения уроков и воспитательных мероприятий. Кроме этой тетради рекомендуется иметь журнал-дневник, в котором фиксируется вся текущая работа. Это большая тетрадь, распределенная по следующим разделам:

Личный план работы руководителя и выписки из общешкольного плана, имеющие непосредственное отношение к директору. Здесь же и недельные планы, которые уточняются на каждом заседании при руководителе.

Краткие записи о совещаниях при руководителе.

Краткие записи бесед по важнейшим вопросам: с заместителями и помощниками; с учителями; с учащимися; с родителями.

Записи о деятельности родительского комитета.

Раздел о деятельности органов самоуправления, режимных проверках и совещаниях.

Состояние хозяйственных дел и оборудования.

Заметки о районных совещаниях и вызовах.

Записи о посещении мастерских, кабинетов, различных помещений.

Мысли и замечания по педагогическим вопросам (на основе посещения других школ, отдельных уроков и мероприятий, чтения литературы, личных раздумий и поисков).

Памятка: что когда сделать, данные обещания, где и когда побывать, с кем поговорить и т.д.

В этом же журнале-дневнике имеется небольшой справочный отдел, в нем важные для директора сведения об отдельных учителях, о “трудных” учениках, разного рода “курильщиках”, нарушителях, об отдельных родителях.

Упорядочение труда учителя. Учитель очень перегружен. Исследования показывают, что  во многих коллективах рабочее время учителей дохотит до 55—65 часов в неделю.

По интенсивности труда самым напряженным является время урока. Эффективность урока в решающей степени зависит от предварительной подготовки, поэтому при определении необходимых затрат рабочего времени учителей нужно учитывать все виды педагогической деятельности, включая работу по повышению квалификации и внеурочные образовательные и воспитательные мероприятия. Нормирование педагогического труда — не только личное дело педагога, это серьезная педагогическая проблема. Требуя от учителя организованности, должного уровня культуры умственного труда, администрация обязана создавать все необходимые условия.

Время учителя почти не регламентируется и мало продумывается. Администрация школы требует, чтобы учителя и классные руководители присутствовали на всех мероприятиях, вечерах, собраниях, олимпиадах, соревнованиях, проводили кружки, дополнительные занятия, проверяли все тетради, дневники, писали характеристики, отчеты, рапорты, планы, сценарии и т.д. Директор школы заявляет: “Где бывают ученики, там должны быть их учителя и классные руководители. Это их обязанность. Пусть учителя рассчитывают свое время сами!” При таком под ходе у учителей, например, русского языка, литературы, математики и начальных классов нагрузка доходит до 65 часов в неделю, у других — до 55—60 часов.

В ряде школ администрация произвольно увеличивает количество вызовов и собраний и время на их проведение (отдельные мероприятия, совещания и педсоветы затягиваются на несколько часов), дают дополнительные нагрузки в виде усложненных форм дежурства, отчетов в специальных поручений. Такой стиль работы глубоко порочен и опасен для школы. При колоссальном напряжении сил и затрате времени эффективность работы, как правило, крайне низка.

Есть более рациональный и щадящий стиль работы. Администрация школы нормирует внеурочную работу учителей. Составляются графики нагрузки, ограничивается количество собраний и мероприятий, соблюдаются нормы отчетности и дополнительных нагрузок, однако учитываются лишь поверхностные количественные показатели. Сам процесс, содержание работы, тем более учебная работа и подготовка к ней специально не продумываются. Тем не менее такой подход дает заметный и полезный резерв, облегчает деятельность работников школы и способствует улучшению учебно-воспитательного процесса.

Только комплексная деятельность администрации и учителей по выработке рациональных методов ведения учебно-воспитательного процесса обеспечивает наиболее высокие результаты при наименьшей затрате времени и сил. Уже накоплен положительный опыт в ряде передовых школ, позволяющий предложить проверенные жизнью рекомендации по упорядочению нагрузки учителей и интенсификации их труда.

Резервы времени учителей при организации учебного процесса. Официальная нагрузка учителя в среднем 18—24 часа в неделю, т.е. 3—4 часа в день. Фактически она составляет 45—50 часов в неделю, 8—9 часов в день (не считая других видов занятости).

Подготовка к урокам занимает в среднем 1 час на урок (начинающие учителя 1,5—2 часа, опытные — 30—60 минут). Учителя начальных классов, языка и математики на проверку тетрадей расходуют 2—3 часа в день. Многие учителя на подготовку наглядных пособий, дидактического материала, специальных перфокарт, оборудование кабинета — не менее одного часа в день. Большинство учителей работает с отстающими и сильными учениками в различных группах, в кружках индивидуально и тратят на это в среднем один час в день. Если к этому прибавить, что учителя-новаторы, пытаясь внедрить новые, прогрессивные формы работы, изготавливают специальные сложные пособия, приспособления, технические средства, то станет ясно, что учебная нагрузка порой просто не поддается учету.

Где же кроются резервы времени учителя и какова роль администрации?

Прежде всего очень многое зависит от культуры умственного труда самого учителя, его умения распределить свои усилия и свое время. Руководители школы обязаны провести занятия с учителями, провести инструктаж, выработать рекомендации по технике работы преподавателя. Особое внимание следует обратить на предварительную подготовку учителя, его умение исподволь, постепенно накапливать учебный материал, делать выписки, составлять карточки и т.д. Нужно научить учителей рационально готовить тематические планы и планы уроков, подсобный материал, технические средства и т.д.

Во-вторых, администрация школы не должна предъявлять к учителям усложненных требований, выходящих за рамки нормативных документов.

В-третьих, много недоразумений происходит с планами уроков. Нет сомнений: план урока должен быть обязательно. Но обязательно ли на каждый класс? Обязательно ли писать решение задачи, цитаты, выдержки и другой фактический материал? В целях экономии времени в ряде школ нашли очень удобные и эффективные приемы оформления поурочных планов.

Для параллельных классов на одну тему составляется единый план, но прилагаются возможные варианты вопросов, заданий с учетом особенностей класса. Разрешается пользоваться ранее написанными планами, но с добавлениями новых вопросов и заданий. Цитаты, решения задач могут содержаться на отдельных карточках или листах бумаги, приложенных в конверте к планам. Записи учителя могут носить краткий характер, удобный именно для данного учителя. Отдельные части плана могут ограничиваться указанием глав, параграфов, страниц учебника или пособия.

В-четвертых,  в целях  сохранения времени учителей администрация школы может организовать специальную методическую помощь учителям через облачные технологии — регулируемую систему взаимопомощи, предварительно разработанные опытными учителями примерные методические разработки цикла уроков по теме или отдельных уроков по узловым вопросам с приложением рекомендуемой литературы в виртуальном методичном кабинете с помощью облачных технологий.

Важна экономия времени в процессе внеурочной воспитательной работы. Классные руководители тратят на внеклассную воспитательную работу до 8—10 часов в неделю, включая подготовку к ней. Основные направления работы: классный час, воспитательные мероприятия, индивидуальная работа с детьми, связь с родителями и ведение документации.

Руководители ОУЗ обязаны в системе повышения квалификации классных руководителей особое внимание обратить на техническую вооруженность, выработку умений правильно организовать проведение воспитательного мероприятия. Экономия времени достигается за счет систематизации и стандартизации отдельных школьных мероприятий, таких как: торжественные школьные церемонии, ритуалы, предметные и тематические вечера, встречи и т.д. Ответственные за мероприятия и классные руководители не тратят времени на решение организационных вопросов, они раз и навсегда продуманы и запрограммированы. Их усилия направлены на содержательные элементы вечера, поиск оригинальных, самобытных решений.

Большим подспорьем для классного руководителя является наличие условий для проведения воспитательных мероприятий: оборудование игровых площадок, специальных помещений, приобретение литературы, игр, инвентаря, создания електронного контента с планирования воспитательных мероприятий, каталога мультимедийних презентаций  и т.д.

Руководители школы серьезно помогут классному руководителю, если резко сократят поток его письменной информации, количество документации. К сожалению, в ряде школ требуют от классного руководителя развернутого подробного плана воспитательной работы, сценариев и планов каждого мероприятия, письменных отчетов, различных рапортичек о собраниях, протоколов, подробных характеристик на каждого учащегося, ведения специального дневника классного руководителя и т.д. Кому нужен этот поток бумаг? Кто читает всю эту массу? Сколько времени тратится на составление часто никому не нужных документов!

Министерство образования дожно установить точный перечень школьной документации. Нет надобности его постоянно менять. Повседневная информация может носить устный характер, тольно в отдельных случаях могут писаться  докладные. Даже составление характеристик следует упорядочить. Они должны быть краткими и составляться только по мере надобности.

Важно упорядочение проведения собраний и заседаний. Существуют предельно допустимые затраты времени на различные собрания и заседания. Колоссальные потери времени имеют учителя из-за низкого уровня проводимых мероприятий и их примитивной организации. Совещания нередко затягиваются на 2—3 часа и больше, а педсоветы длятся порой свыше 4 часов.

Вот пути упорядочения, проверенные практикой работы многих школ:

— педсоветы — 1 раз в четверть — до 2 часов;

— методические объединения всех видов, включая практикумы, школы передового опыта, семинары и конференции — 1-2 раза в четверть по 1,5—2 часа;

— семинар классных руководители — 2 раза в четверть — 1 час:

— родительские собрания — 1 раз в четверть — 1 час;

— профсоюзные собрания — 1 раз в четверть — 1 час. Итого: 10 совещаний в четверть —  до 12 часов. Дежурство учителей необходимо привести в нормы,

определенные Министерством образованием: учитель дежурит только в часы и дни, когда у него есть уроки, приходит за 20 минут до уроков и уходит через 20 минут после уроков. В лучших школах вообще отказались от дежурства учителей, с этой работой вполне справляются учащиеся под руководством учкома. Назначается только один учитель, который проводит предварительный инструктаж и выборочную проверку дежурства постов (в свое рабочее время).

Администрация школы берет под свой контроль деятельность кружков, обществ, клубов, а также дополнительные занятия учителей с учениками. На все перечисленные виды работ — не более 1 часа в неделю. Кружки проводятся раз в две недели, занятия-консультации с учащимися, в часности и в режиме он-лайн,  не чаще одного раза в неделю (при крайней надобности).

В заключение перечислим те условия, которые способствуют упорядочению рабочего времени учителей:

по возможности нагрузку по параллельным классам и в одну смену;

с учителем, работающим в две смены, расписание согласуется. “Окна” и разрывы между сменами доводятся до минимума;

методический день каждому учителю-предметнику;

дежурство исключительно в рабочее время;

педсоветы и заседания (всех видов) раз в неделю в точно определенные дни и часы;

единые требования к составлению планов уроков, мероприятий, проверке домашних заданий, тетрадей, дневников, ведению документации; на все виды

внеклассной работы примерно 3—4 часа в неделю:

кооперация труда учителей, система взаимодействия (совместные мероприятия двух-трех классов, обмен докладами и выступлениями, четкое распределение функциональных обязанностей и поручений и т.д.);

минимум вызовов администрацией;

предоставление свободных дней для самообразования, посещения ИПК и передовых школ в каникулярное время.

Директор школы обеспечивает работу всего коллектива по охране прав и жизни учащихся. С этой целью он проводит с учителями и обслуживающим персоналом занятия по охране жизни детей, знакомит с основными законами и требованиями. Обеспечивает условия для нормальной деятельности всех работников школы и детей.

Деятельность руководителя школы по данному аспекту проводится в трех направлениях:

1). Обеспечение медицинского осмотра детей и лечения тех школьников, которые в этом нуждаются (особенно лишенных прав и родительского внимания).

2). Создание необходимого санитарного режима в школе (тепло, свет, вода, чистота), недопущения перегрузки и перенапряжения, проведение спортивных занятий.

3). Строгое соблюдение правил техники безопасности в лабораториях, мастерских, спортивному зале, во время походов, соревнований и т.д.

С этой целью важно выполнять следующие важнейшие положения:

а) школа должна иметь самостоятельный огражденный земельный участок с площадью озеленения не менее 40— 50%.

Спортивная зона по возможности должна создаваться со стороны спортивного зала:

б) в школе должны быть учебные секции для 1— 4 и 5—  классов, а также для трудового обучения, учебно – спортивного и культурно-массового назначения, организации продленного дня, общешкольного назначения (столовая, библиотека, медицинские кабинеты);

в) естественное и искусственное освещение должно соответствовать санитарным нормам (75-100 люксов), для окраски парт и столов рекомендуется зеленая гамма цветов;

г) в школе предусматривается определенный тепловой режим: в классах и кабинетах 17—20 градусов, в мастерских — 16—18 градусов, в спортивном зале 15—17 градусов;

д) оборудование помещений должно соответствовать гигиеническим нормам: парты и столы устанавливаются с учетом возраста детей и их роста вдоль классов в два-три ряда, с проходом шириной 0,6 — 0,7 м;

е) уборка проводится: спален — утром, классов — после окончания уроков, коридоров и рекреаций после каждой перемены, умывальных и уборных после каждой перемены с применением дезсредств;

ж) строго выполняется учебно-воспитательный режим: продолжительность перемен — 10 мин., большой перемены — 30 мин. (вместо одной большой перемены допускается устраивать две перемены по 20 мин. каждая).

з) необходимо налаженное питание учеников и учителей в столовых и буфетах, соответствующее санитарным нормам по калорийности и качеству.

Директор школы лично проверяет и совместно с завучем, завкабинетами, завхозом обеспечивает:

— состояние, размеры и техническую оснащенность спортсооружений, площадок и физкультурного зала;

— готовность учебных кабинетов, их укомплектованность и выполнение техники безопасности;

— готовность к занятиям учебных мастерских, их характеристика и обеспечение техники безопасности;

— наличие технических средств обучения, их состояние и хранение;

— наличие и состояние буфета или столовой;

— организацию питьевого режима;

— наличие медицинских кабинетов и документации;

— состояние школьной мебели;

— сведения о книжном фонде библиотеки;

— готовность школы к зиме. Характер отопительной системы, ее опрессовка, состояние, запас топлива;

— освещение школы и классных помещений;

— состояние электросети и заземление;

— наличие и состояние противопожарного оборудования;

— водо- и газоснабжение;

— состояние вентиляции;

— предоставление сельским учителям льгот и преимуществ, предусмотренных законом;

— выполнение решений о подвозе детей, проживающих на расстоянии 3 км и более от школы, наличие интерната, его состояние.

Лично директор вместе с заместителем по хозяйственно-административной части систематически проверяет электрооборудование, противопожарный инвентарь, выходы из помещений, лестничные площадки, хозяйственные помещения. Еще нередко в ряде школ устраиваются под лестничными площадками у запасных выходов небольшие складские помещения, загромождающие дверные проемы, запасные двери запираются висячими замками, фактически исключающими возможность выхода.

В каждой школе должен быть план эвакуации на случай пожара, назначены ответственные, проинструктированы дежурные и все учащиеся.

Особо важно позаботиться о технике безопасности в учебных мастерских, на сельскохозяйственных работах, в спортзалах, о знаниях учащимися и руководителями правил безопасности во время походов, купаний, изучении в школе правил уличного движения и т.д.;

Нормативные и инструктивные акты по вопросам организации общественно полезного труда учащихся общеобразовательной школы ясно указывают, что директор несет ответственность за несчастные случаи в школе, происшедшие в результате нарушения правил безопасности. Важно, чтобы учителя труда, физкультуры, химии, физики, биологии, классные руководители инструктировали по технике безопасности каждого учащегося.

Директор школы обеспечивает наблюдение за здоровьем детей, работу врача и медицинских сестер, помогает детям, нуждающимся в специальном лечении. Особую заботу проявляет о детях, потерявших родителей, изучает условия их жизни, защищает их права на жилплощадь, имущество, наследство.

Однако применять эти требования не просто. Механически нельзя анализировать работу ни учителя, ни администратора. Руководитель школы – это обычный человек. Могут быть и срывы, и неудачи, и ошибки, и обиды. Наконец, руководитель школы – это лицо. Бывают и строгая и мягкая натура, свои особые подходы и т.п.

Только с учетом многих факторов можно дать по-настоящему правильную и объективную оценку сложной и разносторонней управленческой деятельности директора современной школы как его норму.

Обобщение этих материалов нужно, как вариант, привести в норму управленческой деятельности директора школы Украины, включающие структуру и содержание управленческой деятельности руководителей, которые  характеризуются базовым Стандартом профессиональной деятельности, определяет уровень управленческой квалификации руководителей учебного заведения.

Квалификационная аттестация руководителей учебного заведения включает следующие параметры: видение развития учебного заведения (стратегический менеджмент); мониторинг управления, обучения и воспитания (педагогический менеджмент); компетентностное управление персоналом (менеджмент персонала); привлечения дополнительных ресурсов к развитию учебного заведения (финансово-хозяйственный менеджмент); развитие различных видов коммуникаций (внутренняя и внешняя) и социальной роли руководителя учебного заведения (социокомуникативный менеджмент).

Таким образом, совокупность научных подходов и принципов, организационных форм и педагогических методов оценки управленческой деятельности руководителей ОУЗ органами управления образования на основе государственно-общественного управления характеризуют организационно-педагогические основы оценки их управленческой деятельности.

Проведенная экспериментальная работа не решает всех противоречий и проблем, связанных с оценкой управленческой инновацийной деятельности руководителей ОУЗ. Дальнейшего исследования требуют проблемы организации и психолого-педагогического обеспечения оценивания управленческой инновацийной деятельности руководителей учебных заведений разных типов – дошкольных, внешкольных, профессионально-технических; вопросы мониторинга управленческой деятельности руководителей учебных заведений и учреждений образования на различных уровнях управления.

 

 

 

 

 

 

Раздел 2

Теоретические основы подготовки руководителей общеобразовательных учебных заведений к УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ инновационной деятельности в системе последипломного образования

• Компоненты подготовки руководителей ОУЗ  к управленческой инновационной деятельности
•   Сущность педагогического оценивания подготовки руководителей к управленческой  инновационной  деятельности

·        Система педагогической оценки управленческой инновационной деятельности руководителей общеобразовательного учебного заведения за базовым Стандартом его профессиональной деятельности 

 

Компоненты подготовки руководителей ОУЗ  к управленческой инновационной деятельности

Готовность к любой деятельности рассматривается в теории как особое психическое состояние, которое предусматривает наличие у субъекта образа, структуры, определенного действия, постоянного направленности на выполнение задач, и характеризуется как активное действенное состояние личности с установкой на определенный стиль поведения, на ожидание, намерение, явление, качество, феномен, внимательность. В. А. Сластенин считает, что „профессийная готовность предусматривает разного рода установки на осознание педагогической задачи, модели возможного поведения, определение оптимальных способов действия, оценку своих возможностей в их сопоставлении с возможными трудностями и необходимостью достижения определенного результата”.

Мы соглашаемся с мнением О. Г. Козловой, которая считает  „готовность к инновационной деятельности – это содержание и цель профессиональной подготовки учителей не только как специалистов из определенного предмета, а и как носителей культуры общества, которые опережают его развитие, существующее уровень, особенности общественных нужд”. Если руководитель ОУЗ  готовый к восприятию инноваций, то можно утверждать о его компетентности с инновационной деятельности. Мы разделяем точку зрения

С. А. Веденеева, который понимает под компетентностью руководителей ОУЗ с инновационной деятельности «готовность к овладению и внедрению педагогических инноваций в управленческую деятельность». Мы под компетентностью руководителей ОУЗ  с управленческой инновационной деятельности понимаем наличие в них дополнительных знаний, умений, опыта, соответствующих личных качеств и мотивов относительно разработки и применение образовательных инноваций.

Под подготовкой руководителей ОУЗ  к управленческой инновационной деятельности мы понимаем уровень овладения педагогическими инновациями и внедрение их в управленческую деятельность.

Для подготовки руководителей ОУЗ  к управленческой инновационной деятельности в системе повышения квалификации, в результате которой изменяются показатели их профессиональной (управленческой) компетентности, мы рассмотривали ее через мотивационный, содержательный и процессуальный компоненты (рис. 2.1).

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.1. Компоненты подготовки руководителей ОУЗ  к управленческой инновационной деятельности в ИППО

Рассмотрим каждый компонент отдельно.

Мотивационный компонент подготовки руководителей ОУЗ  в ИППО раскрывается нами через определение их интересов к инновационной деятельности и потребности в ее систематическом осуществлении.

Потребность в теории характеризуются состоянием личности, благодаря которой определяется направленность ее мышления, чувств и воли, происходит регулирование поведения. Потребности делятся на личностные (абсолютные, действительные, работоспособные, удовлетворенные), материальные и духовные; интересы – за способом отношения субъекта к необходимым условиям существования и развития, которое выражается в стремлении создавать и использовать эти условия и делятся на экономические (материальные) и духовные.

Нами были исследованы основные мотивы руководителей ОУЗ  относительно осуществления ими ИД. Результаты за методикою В.А. Семиченко учтенные при определенных особенностей мотивационной сферы подготовки руководителей ОУЗ  к ИД и их личных качеств.

 Содержательный компонент подготовки руководителей ОУЗ  к управленческой инновационной деятельности в ИППО характеризуется наличием в них знаний и умений применять основы педагогической инноватики в менеджменту образовательных инноваций. Этот компонент проверяется путем определения знаний и умений руководителей относительно прогнозирования развития ОУЗ, диагностирование разных видов ученической и педагогической деятельности, мотивирование деятельности участников учебно-воспитательного процесса, привлечение инвестиций разного рода (финансовых, материальных, интеллектуальных), установление партнерских отношений с разными партнерами.

Эта совокупность знаний и умений отвечает основным направлениям деятельности руководителей ОУЗ  за базовым стандартом их профессиональной деятельности, а именно:

-       видению стратегии и развития образования, которые отвечают знаниям и умениям с прогнозирования развития ОУЗ ;

-       руководству и мониторингу образовательного процесса – диагностированию всех видов деятельности;

-       мотивации и управлению персоналом – мотивации деятельности всех участников учебно-воспитательного процесса;

-       управлению развитием и финансами – привлечению инвестиций;

-       внутренней и внешней коммуникации – налажеванию партнерских отношений.

Относительно процессуального компонента подготовки руководителей ОУЗ  к инновационной деятельности в ИППО, то нами проанализирован уровень их  личностных  качеств  за  методиками,  разработанными  В. А. Семиченко  и  М.С. Лобуром .

В ходе исследования респондентами – руководителями ОУЗ был осуществлен анализ и рейтинг своих личностных качеств, которые оказывают содействие развитию инновационной деятельности. Сначала респондентам было предложено назвать наиболее актуальные личностные качества руководителей; потом с составленного общего списка они выбирали по десять важнейших личностных качеств; дальше группа экспертов из числа руководителей ОУЗ  за статистической выборкой отобрала 10 сверх значительних качеств (табл. 2.1.).

Таблица 2.1.

Наиболее значащие личностные качества руководителей ОУЗ , которые оказывают содействие развитию инновационной управленческой деятельности

№ з/п		Личностные качества руководителя	Количество респондентов	В%
1		2	3	4
1.		Научность	25	24,8
2.		Честность	23	23,0
3.	Инициативность		23	21,3
4.	Комуникативность		11	9,5
5.	Мотивация к инновационной деятельности		9	7,3
6.	Настойчивость		6	6,0
7.	Терпеливость		6	6,0
8.	Ответственность		4	0,7
9.	Требовательность		4	0,7
10.	Аналитичность		4	0,7
11.	Самостоятельность		4	0,7
	Всего		115	100

Как видим из таблицы 2.1., высший рейтинг получили такие личностные  качества  руководителей ОУЗ,  как научность (24,8 %); честность (23 %); инициативность (21,3 %); коммуникативность (9,5 %); мотивация к управленческой инновационной деятельности (7,3 %); настойчивость, терпеливость (6,0 %). Низкий рейтинг получили: ответственность, требовательность, аналитичность, самостоятельность (0,7 %).

Анализ развития личностных качеств руководителей ОУЗ, которые оказывают содействие осуществлению инновационной деятельности, дал возможность прийти  к выводу, что во время активных форм обучения на курсах повышения квалификации в ИППО необходимо создавать учебные ситуации для развития именно всех качеств управленцев, особенно таких, как: ответственность, требовательность, аналитичность, самостоятельность.

      Сущность педагогического оценивания подготовки руководителей к управленческой инновационной деятельности

Проверка уровня подготовки руководителей ОУЗ  к управленческой инновационной деятельности осуществлялась за разработанной нами тестовой методикой, которая основывается на теории оценивания качества профессиональной деятельности (за И. Е. Буллах и теорией Б. Блума ) и базовому Стандарту профессиональной деятельности руководителей ОУЗ Украини .

В частности, нами разработаны тестовые задачи (ТЗ) к каждому направлению профессиональной деятельности руководителей ОУЗ Украини   за их базовым Стандартом, с помощью которых проверялся не только уровень знаний (В₁), пониманий (В₂) и применений (В₃), а и уровень анализа (В₄), синтеза (В₅) и опыта (В₆) руководителей ОУЗ  относительно их инновационной деятельности.

Тестовые задачи (ТЗ) состоят из двух частей: постановки задачи и вариантов всех правильных ответов (один из ответов есть наилучший, остальные – неполными).

При составлении ТЗ нами использованные форматы: «А», «Х» , «N» .

Тестовые задачи в формате «А» имеет такую структуру: условие (задача), вопрос по этому условию имеет четыре варианта ответов, одна из которых есть наиболее правильной. Неполные варианты ответов не являются абсолютно неправильными, тем не менее, один из них есть более четким. За такими ТЗ проверяются первые три уровня когнитивного домену личности руководителя, т.е. проверяется уровень его знаний, понимание и применение полученных знаний из теории педагогической инноватики и менеджмента образовательных инноваций на практике.

Тестовые задачи в формате «Х» обеспечивает проверку правильности или неправильности данного ответа. Чаще всего такие ТЗ применяются для проверки первого уровня когнитивного домену, т.е. для проверки знаний разных фактов, концепций, законов, формул и т.п. из соответствующих теорий.

Тестовые задачи в формате «N» характеризуется несколькими наилучшими ответами. Оно применяется в таких ситуациях, как, например, описание выводов, исследование, рекомендации, в которых уместно указывать более чем один ответ и диагностировать знание, понимание и применение полученных знаний на практике .

Как правило, при проверке специалистов с помощью таких составных когнитивного домену, как: анализ, синтез и оценивания применяют не ТЗ, а «эссе» – соответствующие письменные задания, которые отображает базовый Стандарт профессиональной деятельности руководителей ОУЗ Украины.

Система педагогической оценки управленческой инновационной деятельности руководителей общеобразовательного учебного заведения за базовым Стандартом его профессиональной деятельности

Структура и содержание управленческой деятельности руководителей ОУЗ характеризуется базовым Стандартом профессиональной деятельности, который включает стратегический менеджмент, педагогический менеджмент, менеджмент персонала, финансово-хозяйственный менеджмент, социокомуникативный менеджмент.

Ответы на эти вопросы составляют знания, умения внедрять их на практике есть основою содержания критериев самооценки директором школы с управленческой деятельности. Анализ содержания ответов директора школы поможет членам аттестационной комиссии более качественно оценить результат управления учебным заведением. Это обусловило необходимость обосновать, разработать и экспериментально проверить систему оценки управленческой деятельности руководителей ОУЗ районными управлениями образования на государственно-общественных началах для различных видов их аттестации.

Система оценки управленческой деятельности руководителей ОУЗ районными управлениями образования на государственно-общественных началах для различных видов их аттестации включает:

1. Оценка управленческой инновацийной деятельности руководителей ОУЗ нами определено как процесс государственно-общественного контроля, который осуществляется с целью установления уровней их управленческой квалификации и психолого-педагогической подготовленности к деятельности на посту руководителя.

Оценка управленческой деятельности руководителей ОУЗ осуществляется методами наблюдения, анкетирование, беседы, тестирование; применяется при аккредитации, инспектирования, лицензирования и аттестации. Аттестация является одной из форм контроля и обеспечивается: ​​претендентский оценкой, в результате которого определяется уровень готовности педагога к деятельности на руководящей должности; кадровой оценкой, которая определяет соответствие занимаемой должности руководителя ОУЗ; квалификационной оценкой, которая определяет уровень его управленческой квалификации – высокий, достаточный, средний и низкий.

2. Анализ оценивания управленческой инновационной деятельности руководителей ОУЗ районными управлениями образования свидетельствует о наличии претендентской и кадровой оценки и отсутствие квалификационной, причинами этого являются: несовершенство нормативно-правовой базы системы общего среднего образования; отсутствие научно обоснованных расчетов с расходов государственного бюджета, необходимых для повышения оплаты их труда по результатам оценки управленческой инновационной деятельности; неопределенность структуры, содержания и технологии оценивания управленческой инновационной деятельности руководителей; отсутствие информационно-ресурсного обеспечения педагогического оценивания. В ходе диагностирования уровней управленческой квалификации руководителей ОУЗ экспериментальной группы на констатирующому этапе эксперимента низкие показатели выявлены по следующим направлениям базового Стандарта, как социокомуникативный менеджмент и менеджменту персонала; высокие – по направлениям педагогического менеджмента и стратегическому менеджмента.

В ходе констатирующего эксперимента выяснено, что оценка управленческой деятельности руководителей ОУЗ происходит только государственным органом управления образования и осуществляется в рамках аттестации учебного заведения без определения уровня их управленческой квалификации; большинство руководителей ОУЗ считают целесообразным введение отдельного оценивания их управленческой деятельности с привлечением к группе государственных экспертов представителей общественности.

3. Обоснована и разработана система оценки управленческой инновационной  деятельности руководителей ОУЗ районными управлениями образования на государственно-общественных началах при различных видах их аттестации (претендентской, кадровой, квалификационной), которая имеет три составляющие (концептуальную, содержательную, технологическую) и включает цель, структуру, содержание и технологии соответствующего вида оценивания управленческой деятельности руководителей ОУЗ за базовым Стандартом их профессиональной деятельности и проявления личностно-деловых качеств, а также технологии стимулирования руководителей ОУЗ за результатами оценки их управленческой деятельности.

Квалификационное оценивания управленческой деятельности руководителей ОУЗ целесообразно проводить на государственно-общественных началах, что предусмотрено создание экспертных групп, в состав которых входят представители государственных и общественных органов управления образованием (в отличие от претендентского и кадрового оценивания); технология стимулирования руководителей должна основываться на результатах оценки их управленческой деятельности; технология отбора экспертов – от уровней компетентности государственных и общественных экспертов.

Квалификационное оценивания управленческой деятельности руководителей ОУЗ более объективным по сравнению с претендентским и кадровым, обеспечивает определение уровней их управленческой квалификации и квалификационных категорий: нормативно-репродуктивном (низком) уровню соответствует квалификационная категория “руководитель”; преобразовательном (среднем) – “руководитель первой категории”; технологическом (достаточном) – “руководитель высшей категории”; творчески-инновационном (высоком) – “руководитель-наставник”.

В результате применения квалификационного оценивания повысился уровень управленческой квалификации руководителей ОУЗ экспериментальной группы (со среднего до достаточного) и качество управления экспериментальными ОУЗ за  показателями инновационности (количество инновационных педагогических проектов, изменение организационно-правовой формы управления), конкурентоспособности (рейтинг учебного заведения в районе, объем полученных инвестиций) и открытости (количество коммуникативных связей с различными учреждениями и организациями и информации об учебном заведении в отечественной и зарубежной печати).

4. Оценка управленческой инновационной деятельности руководителей ОУЗ осуществлялася  с помощью разработанного информационно-ресурсного комплекса, включающего нормативно-правовое, научно-методическое и организационно-кадровое обеспечение, которые раскрывали особенности проведения каждого вида оценки: претендентского – по совокупности примененных стандартных психолого-педагогических диагностик и результатов собеседования претендентов на должность директора школы с руководителем районного управления образования; кадрового – с помощью критериев оценки управленческой инновационной деятельности руководителей ОУЗ, разработанных районным управлением образования на основе их должностных обязанностей; квалификационного – с помощью критериев оценки, разработанных на основе базового Стандарта профессиональной деятельности директора школы Украини с учетом проявления их личностно-деловых качеств (см. приложение 1).

Итог исследования. Разработан спецкурс для повышения квалификации руководителей ОУЗ в институтах последипломного педагогического образования и методические рекомендации для руководителей учреждений образования, направленные на обучение и проведение объективной оценки управленческой инновационной деятельности руководителей ОУЗ на государственно-общественных началах для различных видов их аттестации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 3

Управление педагогическим оцениванием уровней подготовки руководителей ОУЗ к управленческой инновационной деятельности

• Содержание педагогического оценивания уровней подготовки руководителей ОУЗ к инновационной деятельности в ИППО.
• Методика расчетов уровней подготовки руководителей ОУЗ  к инновационной деятельности

 

Содержание педагогического оценивания уровней подготовки руководителей ОУЗ к управленческой инновационной деятельности в ИППО.

 

Для содержания управлением педагогического оцениванивания уровней подготовки руководителей ОУЗ  к управленческой инновационной деятельности нами была разработанная соответствующая матрица ТЗ и подобранные эссе, а именно:

-          для определения уровня знаний руководителей ОУЗ  из теории педагогической инноватики и менеджмента образовательных инноваций (В₁) нами подобрано ТЗ в формате «Х»;

-          для определения уровня понимания руководителями ОУЗ  основ управления в условиях применения педагогических инноваций (В₂) — ТЗ в формате «А»;

-          для определения уровня применения основ инновационной деятельности (В₃) — открытое ТЗ;

-          для определения уровня анализа знаний и умений из управленческой инновационной деятельности (В₄) — ТЗ в формате «А»;

-          для определения уровня синтеза знаний и умений из управленческой инновационной деятельности (В₅) — eссe (письменная задача);

-          для определения уровня оценивания ситуации относительно осуществления инновационной деятельности (В₆ ) — eсe (письменная, творческая задача).

Когнитивный домен оценивает:

а) владение знаниями из теории педагогической инноватики и менеджмента образовательных инноваций 32 %;

б) понимание содержание понятия «инновационная деятельность» 30 %;

в) применения образовательные инновации в управленческой деятельности 33 %;

г) анализ инновационной деятельности как такой, что обеспечивает демократизацию управления и создание разнообразных совещательных органов управления в ОУЗ  (например, проектных групп, творческих мастерских и т.п.) 18 %;

д) объединение (синтез) инновационной деятельности с традиционной управленческой деятельностью 16 %;

є) наличие собственного опыта инновационной деятельности, который подлежит внутренней оценке.

Методика расчетов уровней подготовки руководителей ОУЗ  к управленческой инновационной деятельности

Мы избрали шкалу измерения, в которой высокий уровень подготовки руководителей к инновационной деятельности определяется по условиям, когда показатель готовности (K) лежит в интервале от 0,66 до 1,0; достаточный – от 0,34 до 0,65; низкий – от 0 до 0,33.

Показатель подготовки руководителей ОУЗ  к инновационной деятельности (K) находится как средняя арифметическая величина между коэффициентом готовности по каждому направлению профессиональной деятельности за базовым стандартом (k_1­ .k₅);

K = ;

Каждый из показателей готовности (k_1­ k₅) определяется путем подсчетов количества баллов, полученных в ходе выполнения респондентами соответствующих тестовых задач (ТЗ). Так, ТЗ за первым когнитивным доменом оценивалося в 1 балл; второй – в 2 балла; третий – в 3 балла; четвертый – в 4 балла; пятый – в 5 баллов; шестой – в 6 баллов.

Всего (каждое направление) оценивалось в 21 балл. Все направления управленческой деятельности руководителей ОУЗ  оценивались соответственно в 105 баллов (21 х 5 = 105 баллов), что означает высокий уровень готовности руководителей ОУЗ  к управленческой инновационной деятельности.

Низкий уровень подготовки руководителей ОУЗ  к управленческой инновационной деятельности характеризуется показателем, значение которого лежит от 0 до 34 баллов; достаточный – от 35 до 74 баллов.

Приведем варианты методики расчета уровней подготовки руководителей ОУЗ  к управленческой инновационной деятельности за соответствующими компонентами таксономии Б. Блума (см. табл. 3.1).

Ответы руководителей ОУЗ  и расчеты по табл. 3.1 показали, что уровень подготовки руководителей ОУЗ  к управленческой инновационной деятельности равняется 0,32 и отвечает недостаточному их уровню подготовки. Это подтверждает наша методика расчетов. А именно, респонденты предоставили оптимальные ответы на вопросы за конгентивними уровнями: В₁ (пять ответов что отвечает пяти баллам), В_2. (четыре ответа – восемь баллов), В_3. (две ответа –  шесть баллов), В_4. (один ответ – четыре балла), В_5. (один ответ – пять баллов), В_6. (один ответ –  шесть баллов). Всего набрали 34 балла при максимальной возможности 105, уровень подготовки руководителей ОУЗ (Р) к управленческой инновационной деятельности равняется Р=34:105=0,32.

Для проверки полученных результатов мы применили также метод квалиметрическое измерение уровня подготовки руководителей ОУЗ  к управленческой инновационной деятельности и составили соответствующую таблицу (см. табл. 3.2).

Как видим из таблицы 3.2 Р=Ф₁+Ф₂+Ф₃+Ф₄+Ф₅= =0,07+0,08+0,07+0,06+0,04=0,32 (недостаточный уровень подготовки руководителей ОУЗ  к инновационной деятельности). Рассмотрим процедуру составления квалиметрической таблицы. В процессе расчетов параметры обозначенных компонентов направлений инновационной деятельности руководителей ОУЗ, поместили в таблицу 3.1.

Таблица 3.1

Методика расчета уровней подготовки руководителей ОУЗ  к управленческой инновационной деятельности

Выберите правильный ответ – формат Х	Найдите правильное значение данного понятия – открытый вопрос формата N	Открытая тестовая задача	Проанализируйте (так, ни) – формат А	Скомпонуйте, схематизируйте – эссе	Создать, избрать – eссe	Максима-льное количество баллов
В1 (знание) – 1 б.	В2 (понимание) — 2 б.	В3 (применение) – 3 б.	В4 (анализ) – 4 б.	В5 (синтез) – 5 б.	В6 (оценивание) – 6 б.	21
А1– концепция развития ОУЗ ЗНЗ	Готовность к моделированию	Нормативно-правовая база инновационной деятельности руководителей ОУЗ	Анализ нормативно-правовой базы относительно определения результатов работы руководителей ОУЗ	Схематизируй-те план инновационного развития ОУЗ	Теоретическое обоснование уровней подготовки руководителей ОУЗ  к инновационному развитию ОУЗ за квалметрическою таблицей	21
А2 – теоретические основы мониторинга качества образования	Мониторинг качества принятого управленческого решения	Проведение этапов мониторингового исследования	Анализ действий руководителей ОУЗ  относительно противодействий учителям	Скомпонуйте первые шаги в плане мониторинга	Оценить критерии подготовки руководителей ОУЗ к осуществлению мониторинга качества образования	21
А3 – теория менеджмента управления персоналом	Создание комфортных условий для участников учебно-воспитательного процесса	Определение системы мотивации персонала	Средства инновационной деятельности мотивации персонала	Сконструируйте схемы интереса к ИД руководителя ОУЗ	Создать систему мотивации персонала	21
А4 – основы маркетинга	Использование основ маркетинга относительно развития культуры учреждения	Применение основ маркетинга	Алгоритм составления управленческого проекта	Логическую последовательность информации, которая предшествует составлению проекта	Алгоритм составления проекта, дать оценку его результата	21
А5 – основы менеджмента образовательных инноваций	Знание инновационных функций управленческой деятельности руководителя ОУЗ	Соотношение задач и функций управления при государственно-общественном управлении	Принятие управленческого решения	Принятие управленческого решения относительно создания команды единомышленников	Изберите технологию коммуникаций в ОУЗ. Установите ее особенности	21
Вместе: 5 б.	10 б.	15 б.	20 б.	25 б.	30 б.	105б.

 

 

Результаты  были нами трансформированные в диагностическую карточку для определения уровней подготовки руководителей ОУЗ  к инновационной деятельности в ИППО (табл. 3.2)

Таблица 3.2

Квалиметрическая таблица для определения уровня подготовки

руководителей ОУЗ  к инновационной деятельности

 

Параметры(Ф)	Весомость параметра(m)	Критерии(знание, умение)	Значимость критериев(V1)	Степень проявления(0; 0,25; 0,5; 0,75; 1)(K1)	Сумма
1	2	3	4	5	6
Видение инновационного развития ОУЗФ1=m1(V1·K1 + V2·K2 + V3·K3)	М1=0,20	1. Законодательно-нормативные знания с инновационной образовательной деятельности	V1=0,44	K1=0,25	0,11
		2. Знание с педагогической инноватики и менеджмента образовательных инноваций	V2=0,42	K2=0,25	0,11
		3.Организационно-регулятивные умения относительно применения инноваций в управлении	V3=0,14	K3=0	0
Всего Ф1= 0,07			1,00
Мониторинг качества образования	М2=0,20	4. Общетеоретические знания	V1=0,31	K1=0,25	0,08
		5. Методологические знания	V2=0,31	K2=0,25	0,08
		6.Диагностико-прогностические умения	V3=0,24	K3=0,25	0,06
		7.Контрольно-коригуючие умение	V4=0,14	K4=0,25	0,03
Всего Ф2= 0,08			1,00
Мотивационное управление персоналом	M3=0,20	8. Знание теории управления персоналом	V1=0,40	K1=0,25	0,1
		9.Частичное применение теории управления персоналом	V2=0,37	K2=0,25	0,09
		10.Умение применять моральные и материальные стимулы	V3=0,23	K3=0,75	0,17
Всего Ф3= 0,07			1,00
1	2	3	4	5	6
Привлечение дополнительных ресурсов	M4=0,20	11. Знание основ экономики и маркетинга	V1=0,21	K1=0,50	0,11
		12.Частичное применение основ экономики и маркетинга	V2=0,23	K2=0,25	0,06
		13.Умение эффективно использовать материальные, финансовые и интеллектуальные ресурсы	V3=0,56	K3=0,25	0,14
Всего Ф4= 0,06			1,00

 

Продолжение  табл. 3.2

Беспрерывная внешняя и внутренняя коммуникация	M5=0,20	14. Знание основ теории информационных коммуникаций	V1=0,28	K1=0,25	0,07
		15.Частичное применение основ теории информационных коммуникаций	V2=0,28	K2=0,25	0,07
		16.Умение применить современные формы и методы коммуникаций	V3=0,54	K3=0,5	0,27
Всего Ф5 = 0,04			1,00

 

Респонденты (руководители ОУЗ  - слушатели курсов повышения квалификации) определили весомость параметров и критерии оценки уровней подготовки относительно управленческой инновационной деятельности на квалиметрической основе.

В диагностической карте определены целевые функции управления, которые разработаны с помощью квалиметрического метода, способом рассчетов, рассматриваются как параметры. Каждый параметр определяется через систему критериев, степень проявления; обсчитывается как индексная оценка; характеризуется количественной величиной имеющихся знаний, умений руководителей ОУЗ  относительно общего их количества.

Параметры и критерии определения уровней подготовки к управленческой инновационной деятельности руководителей ОУЗ  составляют квалиметрическую модель их оценки (табл. 3.2).

С помощью разработанных нами методик определения уровней подготовки руководителей ОУЗ к инновационной деятельности (тестовой и квалиметрической) установлено (табл. 3.1; 3.2), что он есть недостаточным и нуждается в повышении в ходе обучения руководителям на курсах повышения квалификации в областных ИППО.

Уровень готовности руководителей к управлению инновационной деятельностью в ОУЗ определялся по методике Л.И. Даниленко  и есть недостаточным. Основной причиной такого состояния автор называет недостаточный уровень творчества руководителей школ, который проверяется за 9-компонентной моделью творческой личности В. И. Андреева. Ею выяснено, что наиболее низкие показатели руководители ОУЗ  имеют в основном в таких компонентах, как интеллектуально-эвристическая (17 %) и морально-волевая (15 %) качества личности; высочайшие – в коммуникативной (32 %) и мировоззренческой (29 %) качествах личности.

Такие показатели личностных качеств руководителей ОУЗ, их творчества и инновацийности  (готовности к системным изменениям) не могут не влиять в целом на уровень их подготовки к инновационной деятельности, и потому в системе последипломного педагогического образования, особенно на курсах повышения квалификации в ИППО, необходимо повысить уровень применения активных и интерактивных форм и методов обучения.

При опросе руководителей ОУЗ  - слушателей курсов повышения квалификации Винницкого областного ИППО выяснены основные мотивы руководителей ОУЗ относительно осуществления ими управленческой инновационной деятельности. Результаты их управленческой деятельности отображены в общем количестве баллов, в форме обозначений их ответов на основе „полярной шкалы” (по методике В. А. Семиченко).

Для исследования мы разместили основные мотивы осуществления инновационной деятельности руководителями ОУЗ  за степенью иерархии.

Особенности мотивационной сферы подготовки руководителей ОУЗ  к инновационной деятельности, как показывает опрос , должны обеспечивать их умением видеть перспективу развития учебного заведения и её прогнозировать (11 баллов), абстрагироваться от традиционного подхода в управленческой деятельности, концентрировать усилие на достижении цели, отделять первоочередное от второстепенного (12 баллов), находить единомышленников (9 баллов), организовывать коллектив на выполнение поставленных задач, выделять среди известных технологий найрациональнишие (11 баллов) (табл. 3.3).

Таблица3.3.

Особенности мотивационной сферы подготовки руководителей ОУЗ  к инновационной деятельности

Оценка (баллы)Внутренниемотивы	5	4	3	2	1	0	-1	-2	-3	-4	-5	Внешние мотивы	Общее количество баллов
	11	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
1. Стремление углубить знание с педагогической инноватики и менеджмента образовательных инноваций		●									●	6.Поиск путей развития ОУЗ  на инновационных началах	11
2. Стремление углубить знание из педагогики, методики преподавания учебного предмета	●										●	7. Направленость на повышение результатов учебно-воспитательного процесса на инновационной основе	12
3. Интерес к инновационной деятельности			●					●				8.Желание расширить новые формы взаимодействия с другими учебными заведениями и научными учреждениями	13

 

Продолжение  табл. 2.3.

4.Способность активизировать ИД коллектива школы

●

●

9. Желание наладить эффективное сотрудничество со всеми участниками

11

5.Личностное развитие благодаря использованию инновационных технологий управления

●

●

10. Желание быть лидером

9

Всего:

45 баллов

11 баллов

10 суждений

56 баллов

Для общей оценки использовали такую дифференциацию показателей: от 32 до 80 баллов – низкий уровень развития мотива; от 81 до 176 баллов – средний уровень развития мотива; от 177 до 224 баллов – высокий уровень развития мотива.

По результатам обработки данных, как видно из табл. 2.3, руководители ОУЗ имеют низкий уровень развития мотивов к инновационной деятельности (56 баллов), но она есть положительной (45 баллов) и направленная на развитие мотивов «стремление к инновационной деятельности», который оценено 23 баллом (1, 2, 6, 7 суждение); «интерес к ИД» имеет 13 баллов (3, 8 суждение). Мотивы «желание наладить эффективную инновационную деятельность» – 11 баллов (9, 4 суждение), «личностное развитие» оценено респондентами наименьшим количеством – 9 баллами (6, 10 суждение) и нуждаются во внимании относительно развития личностных качеств руководителей ОУЗ , которые оказывают содействие их инновационной деятельности.

На основе сопоставления данных табл.2.3 и ответов респондентов нами установлено, что:

-          к внутренним мотивам  подготовки к ИД 48% руководителей ОУЗ  отнесли стремления углубить знание из педагогики и методики преподавания учебных предметов, педагогической инноватики; 21% проявили интерес к инновационной деятельности, 12%  способны активизировать инновационную деятельность коллектива школы; 19% считают, что использование инновационных технологий в управлении оказывает содействие их личностному развитию;

-          к внешним мотивам подготовки к ИД 17% руководителей ОУЗ  отнесли желания наладить эффективное сотрудничество с участниками инновационной деятельности; 31% – повышение результативности учебно-воспитательного процесса на инновационной основе; 22% – возможность улучшения организационной культуры инновационного учреждения; 17% – расширение новых форм взаимодействия с другими учебными заведениями и научными учреждениями; 24% – поиск путей развития учебного заведения на инновационных началах, желание быть лидером.

Анализ данных опроса позволил выяснить интересы и потребности руководителей ОУЗ  относительно подготовки их к инновационной деятельности в ИППО, а именно: среди внутренних мотивов руководителей ОУЗ  доминировало стремление углубить знание с педагогической инноватики (48%); среди внешних мотивов – направленность на повышение результативности учебно-воспитательного процесса в ОУЗ  (31%).

Интересы и потребности руководителей ОУЗ  к инновационной деятельности определили такой алгоритм их действий, как:

осознание педагогической целесообразности и необходимости внедрения образовательных новаций; овладение теоретическими основами педагогической инноватики и менеджмента образовательных инноваций;

приобретение новых знаний из управление социально-педагогическими системами. По мнению учёных, «мотивационная компонента подготовки руководителя ОУЗ  к инновационной деятельности определяет характер его взаимоотношений с учителями, родителями и учениками школы. Руководитель ОУЗ  направляет свою деятельность не только на достижение результатов инновационного процесса, но и на получение удовлетворения от собственного взноса в этот процесс и его конечный результат» .

Положительная мотивация руководителей ОУЗ  к управленческой инновационной деятельности является предпосылкой эффективной реализации содержательного и процессуального компонентов  их подготовки в ИППО, поэтому важно к началу работы курсов повышения квалификации знакомить руководителей ОУЗ  с содержанием и структурой курсов и своевременно вносить изменения в учебно-тематические планы, учитывая их запросы и интересы. Все эти материалы можно поместить в портфолио слушателей курсов повышения квалификации [4].

В ходе  эксперимента нами отмечено, что руководители ОУЗ  недооценивают потребность в подготовке к инновационной деятельности. Подтверждением этого является диагностика с помощью полярной шкалы самооценки руководителями ОУЗ  состояния их подготовки к инновационной деятельности за методикою В. А. Семиченко (см. табл. 2.4).

На основании данных табл.2.4 рассчитали состояние подготовки руководителей ОУЗ  к управленческой инновационной деятельности с помощью индекса полярности.

Индексом полярности называется отношение разности положительного и отрицательного  выбора  к  общему  числу  всех  выборов одного  и того  же объекта.

Таблица 2.4

Самооценка руководителей ОУЗ  уровней их подготовки к инновационной деятельности с помощью полярной индексации

Шкала оценивания: от 65 до 100 баллов – высокий уровень; от 35 до 64 баллов – достаточный уровень; от 0 до 34 баллов – недостаточный уровень.

Параметры, которые оказывают содействие подготовке	4	3	2	1	0	-1	-2	-3	-4	Обстоятельства, которые мешают подготовке	Количество баллов
	9	8	7	6	5	4	3	2	1
1. Интерес к инновационной деятельности				●		●				5. Недостаточный уровень готовности руководителей ОУЗ  к ИД	10
2. Потребность в новых знаниях, умениях относительно очерчивания инновационной идеи		●							●	6. Нет потребности в новых знаниях и умениях	9
3. Способность к инновационной деятельности руководителя ОУЗ его компетентность, инновацийность, личностно- профессиональные качества		●						●		7.Недооценка состояния подготовки руководителя ОУЗ  к ИД, мотивованость выбора и внедрения инноваций в деятельность школы	10
4.Восприятие инновационных технологий управления, обучение и воспитание		●							●	8. Не оказывают содействие собственной ИД как педагогическому явлению	12
Всего	30 балл				8 баллов					8 суждений	38 балл

а именно:

;                                                                                    (1.1)

где І – количество положительного выбора;  К – количество отрицательного выбора.

Индекс полярности может принимать значение от +1,0 к -1,0; положительные значения означают большинство положительных выборов; отрицательные – наоборот.

Предельные значения имеют такое психологическое содержание: +1,0 – экстремальный положительный объект, выбранный всеми респондентами; 0 – амбивалентный объект; -1,0 – экстремальный отрицательный, исключенный всеми. Индекс полярности за первым пунктом равняется 0; за вторым пунктом превалирует обстоятельство, которое мешает подготовке; за третьим пунктом индекс полярности равняется 0; за четвертым пунктом значения индекса полярности отрицательное, что свидетельствует об обстоятельствах, которые не оказывают содействие инновационной деятельности руководителей ОУЗ .

В нашем случае І=30-8=22; К=8+30=38, Р=22:38=0,28, поэтому и уровень подготовки руководителей ОУЗ к инновационной деятельности есть недостаточным. Тем не менее результаты опроса руководителей пилотних ОУЗ  показали, что во всех уставах их школ есть раздел об инновационной деятельности (100%); в 67% школ разработа концепция инновационной деятельности; 56% школ ведут инновационную деятельность.

Все директора рассматривают эти документы как базу организации инновационных процессов в ОУЗ, но не все понимают, что только наличие всех трех документов могут обеспечить опыт инновационной деятельности руководителей ОУЗ .

В ходе педагогического оценивания нами проверен уровень знаний, умений и опыта руководителей ОУЗ  относительно применения инноваций в управлении учебным заведением с помощью разработанной нами квалиметрической и тестовой методики; их личностные качества и мотивы к инновационной деятельности с помощью опросников, индекса полярности и шкалы самооценки.       Достижениями учебного заведения благодаря инновационной деятельности руководителей ОУЗ являются:

повышение качества образования учеников, активизация творчества, поискового инициативы учителя;

расширение диапазона инноваций в массовой просвещенской практике путем тестовых задач для проверки уровней подготовки их к инновационной деятельности.

Руководители ОУЗ  отметили, что успех инноваций в значительной мере зависит от:

улучшения нормативно-правового обеспечения инновационной деятельности в образовании региона;

управления инновационными учреждениями;

наличия совета (при органах управления образованием) по рассмотрению авторских инновационных проектов, руководства инновационными процессами на всех уровнях иерархической структуры управления в области образования.          Недостаточная компетентность субъектов инновационной деятельности в ОУЗ  приводит к сопротивлению, как со стороны руководителей и управленческих служб, так и непосредственных реале заторов – учителей, учеников, которые нуждаются в также подготовке к инновационной деятельности.

Методом беседы с руководителями ОУЗ  установлено, что на подготовку руководителей ОУЗ  в ИППО за направлениями  управленческой инновационной деятельности влияют такие факторы внутришкольного управления, которые обеспечивают его профессиональные, управленческие, исследовательские, информационные умения с инновационной деятельности.

Таким образом, рассмотрение содержательной, процессуальной и мотивационной составных подготовки руководителей ОУЗ к управленческой инновационной деятельности в ИППО за соответствующими критериями (знания, умение, опыт, личные качества и мотивация  к инновационной деятельности), подтвердили, что в содержательной составной учебно-тематичних планов курсов повышения квалификации недостаточно представленные темы с педагогической инноватики и менеджмента образовательных инноваций; в процессуальной составной недостаточно представленные формы и методы обучения, которые бы оказывали содействие развитию умений руководителей ОУЗ, которые касаются инновационной деятельности, их опыта в применении инноваций в управлении, и личных качеств, которые бы обеспечивали творческий инновационный характер деятельности; в мотивационной составной подготовки руководителей ОУЗ к управленческой инновационной деятельности в ИППО отсутствуют формы организации курсов повышения квалификации, которые бы оказывали содействие повышению мотивации деятельности руководителей ОУЗ  и внедрению научных достояний по  управлению социально-педагогическими системами в практику работы. Качественную подготовку руководителей ОУЗ  к управленческой инновационной деятельности на курсах повышения квалификации в ИППО можно осуществить с помощью педагогического оценивания их уровней и это предоставит возможность своевременно сделать коррекцию планов их обучения.

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 4

Методика тестового диагностирования: определение уровня подготовки руководителей ОУЗ  к управленческой инновационной деятельности за таксономичными связями Б. Блума

• Создание банка тестовых задач
• Методика  тестового диагностирования

 

Создание банка тестовых задач

Одним из пунктов технологии составления тестов из проверки уровня управленческой инновационной деятельности руководителей ОУЗ  есть формирования банка тестовых задач и их содержания. Необходимой при формировании банка ТЗ есть систематизация задач за учебными модулями, их темами, уровнями подготовки к инновационной деятельности, типами задач, уровнем сложности,  основными требованиями

Содержание тестовых задач определяет направления инновационной деятельности руководителей ОУЗ  за базовым стандартом их профессиональной деятельности :

1. Видение стратегии инновационного развития ОУЗ  (А₁).
2. Мониторинг качества образования (А₂).
3. Мотивационное управление персоналом (А₃).
4. Привлечение дополнительных ресурсов (А₄).
5. Беспрерывная внешняя и внутренняя коммуникации (А₅).

Методика оценивания уровней подготовки руководителей ОУЗ  к инновационной деятельности за когнитивными доменами (знание, понимание, применение, анализ, синтез, оценивание) для входного и исходного диагностирования представленная в этой схеме-таблицы (табл. 4.1):

 

 

 

 

Таблица 4.1.

Методика оценивания уровней подготовки руководителей ОУЗ  к инновационной деятельности за когнитивными доменами

№г/п	Когнитивные домени	Условные пометки	Количество баллов за каждый правильный ответ	Количество ТЗ	Максимальное количество баллов
1	2	3	4	5	6
1.	Знание	(В1)	1 балл	5	5
2.	Понимание	(В2)	2 балла	5	10
3.	Применение	(В3)	3 балла	5	15
4.	Анализ	(В4)	4 балла	5	20
5.	Синтез	(В5)	5 баллов	5	25
6.	Оценивание	(В6)	6 баллов	5	30
Всего:			21	30	105

 

Шкала оценивания уровней подготовки руководителей ОУЗ к инновационной деятельности:

высокий уровень – от 65 до 105 баллов, или в относительных единицах – 0,65; 1,00;

достаточный уровень – от 34 до 64 баллов, или в относительных единицах – 0,34; 0,64;

недостаточный уровень – от 0 до 33 баллов, или в относительных единицах – 0; 0,33.

Содержание тестовых задач определяется целью оценивания.

Цель оценивания состоит в определенные уровня сформированности компетентности руководителей ОУЗ  к инновационной управленческой деятельности.

В основу оценки уровня компетентности руководителей ОУЗ  к инновационной управленческой деятельности положено базовый Стандарт профессиональной деятельности директора школы Украины; основные компоненты (мотивационный, содержательный и процессуальный) подготовки руководителей ОУЗ  к инновационной деятельности в ИППО; базовая квалиметрическая  модель деятельности руководителей ОУЗ  (за. Г. В.Єльниковою); квалиметрическая модель определения уровней подготовки руководителей ОУЗ  к инновационной деятельности; диагностическая карточка формирования готовности руководителей ОУЗ  к управлению инновационной деятельностью ОУЗ  (за Л. И.Даниленко).

Основные компоненты подготовки руководителей ОУЗ  к управленческой инновационной деятельности определяются:

-интересом к ней;

-знаниями, необходимыми для ее осуществления;

-умениями, необходимыми для успешного внедрения инновационных технологий в управление, обучение, воспитание;

-личностными качествами руководителей ОУЗ , которые оказывают содействие инновационной деятельности;

-педагогическим опытом управления ОУЗ .

С помощью компонентов Б. Блума и квалиметрической модели нами определялись уровни подготовки руководителей ОУЗ  к управленческой инновационной деятельности: недостаточный (Н) – 0-0,33; достаточный (Д) – 0,34-0,63; высокий (В) – 0,64-1.

В основу создания матрицы теста по содержанию подготовки руководителей ОУЗ  к инновационной управленческой деятельности в ОИППО положено три вехе: первая – когнитивный домен (за Б. Блумом): знание, понимание, применение, анализ, синтез, оценивание; вторая – содержательные модули учебного плана подготовки руководителей ОУЗ к инновационной деятельности: теоретико-методологические основы инновационной управленческой деятельности, ее методическое обеспечение, технологии осуществления; третья – компетенции руководителей ОУЗ  для осуществления инновационной управленческой деятельности (см. табл. 4.2). Как видим из таблицы 4.2, матрица содержания диагностирования руководителей ОУЗ  обеспечивает определения профессиональной компетентности руководителей ОУЗ  относительно осуществления управленческих функций, действий, которые направлены на усвоение содержательных модулей с направлений управленческой инновационной деятельности (А₁, А₂, А₃, А₄, А₅).

Профессиональная компетентность руководителей ОУЗ  с инновационной деятельности базируется на базовом Стандарте управленческой деятельности  директора школы Украины, которая во время диагностирования в ИППО характеризуется наличием таких компетенций:

К1. Подготовка  к стратегии изменений инновационной управленческой деятельности;

К2. Подготовка  к осуществлению мониторинга качества образования;

К3. Подготовка  к личностных изменениям;

К4. Подготовка  к привлечению дополнительных ресурсов;

К5. Подготовка к беспрерывной внешней и внутренней коммуникаций. Компетенции обеспечивают положительные функциональные, организационные, личностные, ресурсные  изменения в управлении ОУЗ .

Для оценивания формирования каждой компетенции были разработанные соответствующие технологические упражнения. Эти технологические упражнения воссоздают реальные инновационные управленческие ситуации, в которых может оказаться руководитель ОУЗ  в процессе управления (см. табл. 4.3). Как следует из таблицы 4.3, распределение упражнений происходит по компетенциями подготовки руководителей ОУЗ  и их уровнями (недостаточный (Н), достаточный (Д), высокий (В)). Поэтому за К₁ определено – 5 ТЗ, за К₂ – 5 ТЗ, за К₃ – 10 ТЗ, которые обеспечивают управленческие действия и их анализ относительно внедрения инноваций,  К₄ и К₅ имеют по 5 технологических упражнений,  они обеспечивают ресурсные изменения в управлении ОУЗ.

Обеспечивает ресурсные изменения в управлении ОУЗ программа подготовки руководителей ОУЗ  к инновационной деятельности, учебные цели какой реализуются в матрице теста.

Таблица 4.2.

Матрица диагностирования руководителей ОУЗ  относительно подготовки их к

инновационной управленческой деятельности

 

Содержательные модули курса	Подготовка руководителей к инновационной управленческой деятельности
	Управленческие функции		Управленческие действия	Управленческие операции		Результат
	Знание В1	Понимание В2	Применение В3	Анализ В4	Синтез В5	Оценивание В6
А1	А1	А1	А1	А1	А1	А1
А2	А2	А2	А2	А2	А2	А2
А3	А3	А3	А3	А3	А3	А3
А4	А4	А4	А4	А4	А4	А4
А5	А5	А5	А5	А5	А5	А5
К1 Подготовка к стратегии изменений управленческой деятельности	К2 Подготовка к осуществлению мониторинга качества образования		К3 Подготовка к личностных изменениям		К4 Подготовка к привлечению дополнительных ресурсов	К5 Подготовка к беспрерывнойкоммуникации
Профессиональная компетентность руководителей ОУЗ  з инновационной управленческой деятельности

Таблица 4.3

Распределение технологических упражнений за компетенциями

 

К1Подготовка к стратегии изменений управленческой деятельности	К2 Подготовка к осуществлению мониторинга качества образования	К3 Подготовка к личностных изменениям	К4 Подготовка к привлечению дополнительных ресурсов	К5 Подготовка к беспрерывнойкоммуникации
5	5	10	5	5

 

 

Реализация матрицы теста предусматривает достижение таких учебных целей, как:

-    осознание цели и задача инновационной управленческой деятельности;

-    усвоение понятийного аппарата инновационной управленческой деятельности;

-    ознакомление с развитием законодательной инновационной деятельности и нормативно-правовой базы инновационной управленческой деятельности руководителей ОУЗ .

Усвоение основ методического обеспечения подготовки руководителей ОУЗ  к инновационной управленческой деятельности направлено на:

-    развитие умений самоанализа и самооценки собственных возможностей относительно внедрения инновационной управленческой деятельности;

-    формирование умения проведения анализа инновационного потенциала педагогического коллектива относительно внедрения инновационной управленческой деятельности.

Технологии подготовки руководителей ОУЗ  относительно внедрения инновационной управленческой деятельности обеспечивает:

-    усвоение инновационных технологий управления, обучение и воспитание;

-    внедрение  квалиметрического метода;

-    применение основ педагогического оценивания для измерения уровней подготовки руководителей ОУЗ  к инновационной деятельности за когнитивными доменами Б. Блума.

Выбор метода оценивания доказывается целью оценивания. Цель оценивания обусловлена разработками тестовых заданий практично – ориентированного направления, которые составляют матрицу тестов.

Структура (матрица) теста определяет распределение тестовых заданий за форматами и компетенциями руководителей ОУЗ, которые оцениваются (см. табл. 3, 4, 5). Структуру педагогической диагностики руководителей ОУЗ  подготовки к инновационной деятельности определяют:

-    распределение тестовых задач за форматами компонентов  Б. Блума: знание (В₁), понимание (В₂), применение (В₃), анализ (В₄), синтез (В₅), оценивание (В₆) и основными направлениями инновационной деятельности руководителей ОУЗ. Их весомость определена соответственно за равным делением (14%; 20%) в таблице (см. табл. 4.4).

Таблица 4.4.

Распределение тестовых задач по форматам

 

	В1 (5 тз)14%	В2 (5 тз)14%	В3 (5 тз)14%	В4 (5 тз)14%	В5 (5 тз)14%	В6 (5 тз)14%
А116%	1	1	1	1	1	1
А216%	1	1	1	1	1	1
А316%	1	1	1	1	1	1
А416%	1	1	1	1	1	1
А516%	1	1	1	1	1	1

       Данные таблицы 3 предоставили возможность распределить тестовые задания за компетенциями К1, К2, К3, К4, К5 и форматами A, N, открытые задания, и эссе (табл. 3.5).

Таблица 4.5.

Распределение тестовых задач за компетенциями

	Формат Х	Формат А	Формат N	Открытые задачи	Эссе	Всего
А1 К1	1	4	2	3	11	21
А2 К2	1	4	2	3	11	21
А3 К3	1	4	2	3	11	21
А4 К4	1	4	2	3	11	21
А5 К5	1	4	2	3	11	21

 

Из таблицы 4.5 следует, что распределение тестовых задач происходит по этим форматам, которые обеспечивают компетенции в равных количествах по каждому направлению и оцениваются в 21 балл ( – 1б.,  – 2б., – 3б., – 4б., – 5б., – 6б.).

Таким образом, оценивание уровней подготовки руководителей ОУЗ  к инновационной деятельности опирается на компетенции за компонентами Б. Блума, которыми должен владеть руководитель ОУЗ  после прохождения проблемно-тематических курсов в ИППО. В этом случае мы использовали практично- ориентированные критерии, которые отвечают направлениям инновационной управленческой деятельности руководителей ОУЗ . Эти критерии определяют общие или конкретные результаты, которые ожидаются от руководителей. Прежде чем стать руководителями ОУЗ  компетентными с инновационной деятельности, нужно удостовериться, что они удовлетворяют этим критериям, которые можно оценить с помощью тестовых заданий (табл. 4.6).

Таблица 4.6.

Сведенная матрица

К1	К2	К3	К4	К5
А1	В1 А1, В2 А1	В3 А1, В4 А1	В5 А1	В6 А1
А2	В1 А2, В2 А2	В3 А2, В4 А2	В5 А2	В6 А2
А3	В1 А3, В2 А3	В3 А3, В4 А3	В5 А3	В6 А3
А4	В1 А4, В2 А4	В3 А4, В4 А4	В5 А4	В6 А4
А5	В1 А5, В2 А5	В3 А5, В4 А5	В5 А5	В6 А5

 

 

Методика  тестового диагностирования

Проведение тестирования руководителей ОУЗ  з проверки компетентности из инновационной деятельности, определяет такой порядок тестирования:

-    место проведения – ОИППО;

-    форма проведения – компьютерная;

-    время проведения – 70 минут;

-    инструктаж перед тестированием – 10 минут;

-    тестирования происходит в помещении, где есть возможность обеспечить отдельное место каждому участнику с компьютером или обеспечить роботу в экспериментальном режиме;

-    ответы на вопрос обрабатывают координатор группы слушателей, письменные задачи проверяют два преподаватели, которые прошли предыдущую подготовку.

Обработку и представление результатов оформляет координатор группы в виде отчетов:

1. Индивидуальный результат слушателя за тестом.
2. Индивидуальный результат слушателя за структурой содержания.
3. Общий результат группы за тестом.
4. Общий результат группы за структурой содержания.
5. Определение рейтинга слушателя по итогам обучения на курсах повышения квалификации в ОИППО и его уровней подготовки к инновационной деятельности:

-                     недостаточный (Н) – 0<П≤0,33 (от 0 до 33 баллов);

-                     достаточный (Д) – 0,34< П ≤0,64 (от 34 до 64 баллов);

-                     высокий (В) – 0,65< П ≤1 (от 65 баллов до 105 баллов).

Методика оценивания уровней подготовки руководителей ОУЗ за компонентами Б. Блума включает банк тестовых задач, как вариант  (см. табл. 3.7). содержание тестовых задач определяет базовый Стандарт  управленческой деятельности директора школы Украины, как было указано раньше.

Как видим из таблицы 3.7. руководители ОУЗ  могут осуществлять самокоррекцию подготовки их к инновационной деятельности (входное и выходное диагностирования).

Таблица 4.7.

Банк тестовых заданий за  методикой

оценивания уровней подготовки руководителей ОУЗ  за компонентами Б. Блума:  направление «Видение стратегии инновационного развития ОУЗ (А₁)»

Обозначьте найоптимальнішу ответ(выберите правильный ответ) – форматК1	Предусмотрение понимания. Найдите значение этого понятия (задача открытой формы с коротким ответом)К2	Определить: (открытая тестовая задача)К3	Проанализируйте (так, ни) – формат А (с дистракторами)К4	Скомпануйте, схематизируйте – эссе (письменная задача )К5	Создать, избрать – ece (письменная творческая задача)	Максимальное количество баллов
В1 (знание) – 1 б.	В2 (понимание) – 2 б.	В3 (применение) – 3 б.	В4 (анализ) – 4 б.	В5 (синтез) – 5 б.	В6 (оценивание) – 6 б.	21 б.
А1 – концепция развития ОУЗ( ТЗ)Что означает«инновация»А - В - С - Д -	Найдите значение этого понятия:«управление инновационной деятельностью ОУЗ ».Определите значение этого понятия (ТЗ)(А, В, С, Д)	Определить:«нормативно-правовую базу ИД руководителей ОУЗ » (ТЗ)А -В -С - Д -	Проанализируйте: «законодательную, нормативно-правовую базу относительно определения результатов работы руководителей ОУЗ » (А, В, С, Д)	Скомпонуйте:«план инновационного развития ОУЗ  (ТЗ)А -В -С - Д -	Оцените теоретическое обоснование уровней подготовки руководителей ОУЗ ЗНЗ к инновационному развитию ОУЗ ЗНЗ за квалиметричною моделью (ТЗ)(эссе)	21 б.
А2 – «теоретические основы мониторинга качества образования» (ТЗ )А -В -С -Д -	«мониторинг качества принятия управленческого решения» (ТЗ )(А, В, С, Д)	«проведение этапов мониторингового исследования» (ТЗ)(А, В, С, Д)	«действия руководителей ОУЗ  относительно противодействий учителей инновационной деятельности» (А, В, С, Д)	Схематизируйте первые шаги в плане мониторинга (ТЗ)(А, В, С, Д)	Оцените критерии подготовки руководителей ОУЗ ЗНЗ к осуществлению мониторинга качества образования (ТЗ)(эссе)	21 б.
А3 – «теория менеджмента управления персоналом» (ТЗ )А -В -С -Д -	«создание комфортных условий для участников управления подструктурами» (ТЗ )(А, В, С, Д)	«систему мотивации персонала» (ТЗ )(А, В, С, Д)	«средства мотивации персонала»(А, В, С, Д)	Сконструируйте схему интереса руководителей ОУЗ  к ИД (ТЗ)(А, В, С, Д)	Создайте систему мотивации персонала (ТЗ) (эссе)	21 б.
А4 – основы МОИ (основы маркетинга) (ТЗ )-А -В -С -Д -	«Использование МОИ для маркетинговой деятельности»  (ТЗ )(А, В, С, Д)	«Применение основ маркетинга к привлечению дополнительных ресурсов» (ТЗ ) (А, В, С, Д)	«Алгоритм составления проекта» (А, В, С, Д)	Схематизируйте логическую последовательность информации, которая передует составлению ТВ проекта (эссе)	Создайте алгоритм оценки проекта и дайте оценку его результата (ТЗ )(эссе)	21 б.
А5 – «основы теории коммуникаций» (ТЗ)А -В -С -Д -	имидж руководителя учебного заведения (ТЗ)(А, В, С, Д)	соотношение задач и функций управления при государственно-общественном управлении (ТЗ) (А, В, С, Д)	«принятие управленческого решения относительно осуществления ИД» (А, В, С, Д)	Скомпонуйте принятие управленческого решения относительно создания команды единомышленников (ТЗ) (А, В, С, Д)	Изберите технологию коммуникаций в ЗНЗ, установите ее особенности (ТЗ) (эссе)	21 б.
Вместе: 5 б.	10 б.	15 б.	20 б.	25 б.	30 б.	105 б.